Este miércoles nos reunimos los chicos de OBEA en Orue para hablar de todo un poco y, seguramente, puede ser un buen momento para echar la vista atrás y pensar sobre el camino recorrido hasta ahora, no tanto en cuanto a los proyectos concretos como a los conceptos que hemos ido manejando desde el principio.
Todo comenzó con el blog de Julen allá por mediados del 2005. A partir de él entramos de lleno en la web 2.0, asistiendo asombrados a la democratización de los medios de producción y difusión de información en Internet. Creo que fuimos conscientes desde el principio que aquello era más que el uso de unas aplicaciones tecnológicas, tras ellas intuíamos la aparición de nuevos valores y actitudes que cambiarían muchas de las formas de hacer de las organizaciones del siglo XXI. Así empezamos a indagar en el concepto de la conversación entre iguales, es decir, entre las empresas y las instituciones y sus clientes, usuarios, etc. Lógicamente estos nos ha llevado a acercarnos al mundo del Marketing y de la Comunicación, ya que la conversación que planteamos como deseable en este nuevo entorno 2.0 supone una revolución importante a la hora de encarar las relaciones entre productores y consumidores.
Pero quisimos ir un poco más allá y pensamos que una conversación puede servir para poner en común la inteligencia de las personas de forma que sea posible generar un valor importante en tal interacción. En efecto, cuando una cantidad cada día mayor de personas, tienen voz y conocimiento (como sucede en la sociedad actual de los países desarrollados), canalizar toda ese potencial para impulsar la innovación en las organizaciones parecía un paso lógico y atractivo. Y así, nos acercamos al mundo de la innovación, donde hemos dado mucha guerra con el concepto de innovación abierta.
Sin embargo, no hemos querido crear la expectativa de una oportunidad sin necesidad de cambios, en muchas ocasiones, “dolorosos” para las organizaciones. Así, hemos hecho mucha incidencia en los conceptos de transparencia, identidad digital y en convencer a las organizaciones de la necesidad de compartir información (y en consecuencia de explorar nuevas formas de encarar los derechos de propiedad) como forma de poner en marcha procesos de conversación y co-creación.
Llegados a este punto comprendimos que estos nuevos valores y actitudes hacían posible, junto con otros cambios en el entorno, no sólo actuar sobre procesos concretos (innovación, marketing, etc.) sino imaginar también un tipo sustancialmente diferente de organización menos centrada en la eficiencia y más en la innovación, la capacidad de adaptación y la velocidad de acción; un modelo que denominamos Empresa Abierta y al que le estamos dedicando una considerable energía en los últimos tiempos.
Visualizamos la empresa abierta como una comunidad de individuos, fuertemente conectados por las nuevas tecnologías de la web social, en la que pierde importancia la dicotomía dentro/fuera (empleados o no empleados) porque todos ellos, de forma colaborativa, son capaces de aportar valor para desarrollar un producto o servicio que es competitivo en el mercado. Para entender mejor las posibilidades, límites y formas de ser de este modelo de organización estamos investigando algunos temas que ya nos acompañan desde hace tiempo como, por ejemplo, la maximización de la participación o contribución de los individuos a una comunidad o espacio común o la descentralización, la subsiedariedad y la autogestión en la toma de decisiones.
Pero, ante todo hemos querido poner el acento en que la empresa abierta sitúa en primer lugar a las personas, a los individuos que se adhieren libremente y temporalmente (desde dentro o fuera de la propia organización) a un proyecto colectivo ¿Qué podemos hacer para contar con el compromiso e implicación real de estas personas? Para responder a esta pregunta hemos dedicado mucho esfuerzo a entender la teoría de la autodeterminación, pero nos ha parecido especialmente sugerente el concepto de empresa con propósito como forma de conectar a las personas en un proyecto común y motivador. En esta labor de dar más protagonismo al individuo también hemos analizado la ética hacker como fuente de ideas orientadas a conseguir más emoción, diversión, significado, etc. en la actividad de las personas en el seno de la comunidad/empresa.
Personas proactivas, conectadas y con poder de decisión (más el entorno turbulento que nos rodea) hacen de la empresa abierta un espacio poco predecible, o dicho de otra forma, nada contralable, lo que no es fácil de aceptar dentro de nuestros esquemas actuales ligados al ciclo PDCA. Romper con ellos para dar lugar a espacios emergentes donde el conjunto de elementos de la organización son quienes a través de sus acciones locales determinan el comportamiento y la dirección global a cada momento, por encima de los interminables procesos de planificación, es otro de los temas encima de la mesa de OBEA.
Bueno pues de forma sintética esto es de dónde venimos y dónde estamos, mientras que el encuentro del próximo miércoles marcará hacia dónde vamos. Una vez más, quiero resaltar que estos nuevos modelos en los que estamos investigando no son necesariamente apropiados para todo tipo de organizaciones, pero sí que estamos convencidos que pueden resultar valiosos para muchas de ellas. Nuestro campo es la innovación organizacional y en él seguiremos mientras el cuerpo aguante 
En todo caso, me gustaría acabar con una confesión, yo quería escribir un itinerario emocional de OBEA pero mis reconocidas limitaciones en este campo me han llevado finalmente a escribir esto tan aburrido de los conceptos de la investigación. Tengo la esperanza de que alguno de mis emotivos colegas se anime a acometer este reto que dejo aquí y ahora en sus manos.
Mozilla es uno de los casos que con más frecuencia referenciamos cuando hablamos de Empresa Abierta en OBEA. Ahora estamos profundizando más en alguno de ellos y, en mi caso, me he decidido por esta organización.
Lo primero que he intentado es dotarme de un marco de análisis que utilizado no sólo en este caso, sino en otros que están por investigar, permita obtener unos resultados mínimamente comparables. De entre las muchas opciones me he decidido por utilizar el concepto de Modelo de Negocio de los autores Osterwalder, Pigneur y Tucci que se muestra en la siguiente imagen.
No os quiero castigar con el análisis punto por punto que hemos hecho de Mozilla siguiendo los puntos del Modelo pero si me gustaría compartir con vosotros, las que para mi son las cinco cuestiones clave del caso Mozilla en lo que se refiere a sus carácter de Empresa Abierta.
- Producto: Da igual que seas una empresa abierta o cerrada, cuadrada o redonda, sin un producto o servicio competitivo no hay ninguna probabilidad de supervivencia.
En este sentido Mozilla cuenta con Firefox como su producto estrella. Su cuota de mercado crece y ya se sitúa alrededor del 20-25% a nivel mundial desafiando al todopoderoso Internet Explorer (además su penetración entre los usuarios más avanzados de Internet es especialmente importante). El hecho de que cada vez más personas usen esta aplicación se debe, principalmente, a sus importantes ventajas prácticas; flexibilidad (multitud de complementos para hacer la experiencia de navegar a tu medida), personalización estética, seguridad, etc. Una de las debilidades tradicionales de Firefox ha sido su excesivo consumo de memoria, pero parece que este problema ya está en vías de solución en las nuevas versiones.
En Mozilla puedes optar por participar, por ejemplo, en el área del Marketing, y dentro de ella siendo parte de proyectos de muy diferente naturaleza y nivel de compromiso. También puedes, por supuesto, ayudar a desarrollar el código de las aplicaciones o resolver dudas de otros usuarios en su uso habitual del navegador (realmente este último es una especie de servicio de asistencia técnica hecho por la propia comunidad de usuarios de Firefox) entre otras muchas opciones.
- Gestión: La empresa abierta descentraliza las decisiones haya donde esté el conocimiento para ello, en el modo más “local” posible, hasta el límite de dejarlas en manos de los propios usuarios (personas que no forman parte de la organización), si son éstos los mejores conocedores de lo que está en juego. De esta forma consigue una mayor efectividad, más velocidad de acción y una capacidad de innovación mucho más potente al dar cabida a una mayor heterogeneidad .
Así, por ejemplo, en Mozilla existe un concepto fundamental que es el “modulo”. Un modulo es un conjunto de ficheros que implementan una funcionalidad en el código. También existen módulos no técnicos, que se podrían asemejar a los procesos de gestión de una organización. Cada uno de ellos tiene un “dueño” que toma las decisiones sobre qué cambios de los propuestos se introducen en el software de su módulo y es también, al mismo tiempo, responsable de dinamizar la comunidad del módulo para lograr el mayor número posible de aportaciones de otros individuos. Existe en Mozilla también la figura de Super-Reviewer, éste tiene por objetivo validar los cambios aceptados por los dueños de los módulos cuando estos cambios tienen influencia en terceros módulos por ejemplo. Si seguis los links que os he ido dejando a lo largo de este párrafo comprobareis que muchos de estos dueños de modulos y super revisores no pertenecen a Mozilla.
Y en la piramide el dictador benevolente. En caso de disputas entre módulos, dentro de módulos, entre revisores y dueños de modulos, etc. son ellos quienes toman la decisión final. En el caso de Mozilla hay dos “dictadores”: para temas técnicos Brendan Eich y para temas de gestión Mitchell Baker. En resumen, Mozilla no es una democracia, es una meritocracia, en el sentido de que es la propia comunidad quien hace emerger a los líderes en función de su conocimiento y capacidad de movilización y luego son éstos, en diferentes estratos, quienes toman las decisiones finales. Todo el mundo puede aportar ideas, conocimiento, etc. pero sólo algunos determinan el rumbo final a seguir.
- Competencias nucleares: ¿En qué sobresale Mozilla? Bueno, hay una parte de personas de su equipo que son buenos programadores, pero ellas solas no podrían desarrollar todo el software; también hemos visto, a grandes rasgos, que gestionan un complejo pero efectivo modelo de gestión pero, lo realmente distintivo, su competencia nuclear, es su capacidad de implicar a las personas en el logro de un propósito común (un 40% del código en los producto de Mozilla está desarrollado por no empleados). En este caso, lograr que Internet sea un espacio público abierto y accesible. La coherencia de las acciones que emprende Mozilla con respecto a esta misión es un elemento básico, pero más allá de esto, es la capacidad de difusión de este propósito lo que sorprende y abruma. La intensidad de comunicación de una empresa abierta es fundamental.
Sería muy largo enumerar todas las acciones de comunicación, siempre bajo un prisma 2.0, que desarrolla Mozilla. Para hacernos una idea os dejo enlaces al blog genérico de noticias, al blog sobre Mozilla en los medios, el blog sobre seguridad, el blog de la presidenta de Mozilla, el planeta de blogs donde aparecen contenidos sobre la organización creados por terceras personas, el grupo en Facebook, el canal de Twitter, etc, etc.
Empecemos por lo fácil, los costes. Al contar con las aportaciones de miles de personas en sus más diversos procesos los costes de mano de obra (los más importantes en una empresa de estas características) son relativamente reducidos. Mozilla contaba al auditar las cuentas con sólo 150 empleados.
Pero la parte interesante es la de los ingresos ¿cómo obtener ingresos cuando distribuyes tu producto gratuitamente? En el caso de Mozilla el 88% de sus ingresos provienen de Google. Más concretamente, del hecho de que Google sea el buscador predeterminado y donde terminan aterrizando la mayor parte de las búsquedas que se hacen a través de la cajita de búsqueda que presenta Firefox. Este acuerdo entre Mozilla y Google seguirá en vigor al menos hasta noviembre de 2011 lo que asegura la viabilidad del proyecto en este periodo de tiempo.
Cuando apuestas porque sean los usuarios los actores principales de tu actividad y además persigues que Internet sea un espacio abierto y accesible para todos es imposible cobrar por usar Firefox. Y esta es una lección importante en lo que respecta a la empresa abierta; se requiere mucha innovación en el modelo de ingresos. Hay personas que ridiculizan estas nuevas formas de generar ingresos, considerándolas poco menos que un juego. Yo no lo haría, a Mozilla le reportaron en 2007 75 millones de $. Realmente, ocurre que determinar las fuentes de ingresos más viables se ha vuelto más complejo y requiere de una reflexión bastante profunda. No obstante, parece claro que la empresa abierta puede basar su estrategia de ingresos en al activo más importante que puede llegar a tener: el número de individuos que es capaz de congregar a su alrededor.
Somos conscientes de que en el tejido industrial que nos rodea es difícil plantear un modelo como éste, no obstante, también nosotros vemos brotes verdes. Por un lado nacen nuevas empresas y por otro lado en las empresas ya existentes emergen nuevos proyectos dándose la circunstancia en ambos casos de tratarse, en algunos de ellos, de negocios más centrados en el conocimiento, en un enfoque más específico y segmentado de usuario final y en un carácter global. Ahí es donde pensamos que las empresas pueden apostar por la innovación organizacional adoptando modelos como los someramente expuestos en este post.
(Gran parte del texto de este post está compuesto por fragmentos del libro “La Contracultura a través de los tiempos” de Ken Goffman, por no cansarme y cansaros con las referencias continuas a él dejo esta referencia genérica al comienzo)
Jesús ha prendido el debate sobre la autogestión en nuestra pequeña comunidad. Todos estamos de acuerdo en sus bondades pero también compartimos la idea de que aún queda mucho por hacer para acercarnos a ella. Yo me preguntaba qué tipo de cultura organizacional sería aquélla que facilitase la autogestión y, de repente, se me ha cruzado el concepto de lo contracultural. Basándome en ésta última, y para facilitar la aparición y consolidación de la autogestión en nuestras organizaciones, propongo olvidar el concepto de cultura organizacional, como sistema de valores compartidos por los miembros de una organización, e instaurar un entorno donde prime la individualidad, es decir, el poder del individuo para desarrollar su propia libertad creadora en base a sus propias creeencias. Seguramente adoptar esta idea sería un suicidio para organizaciones que busquen la homogeneidad, la eficiencia, la predecibilidad, el “café para todos” etc. pero, ¿realmente queremos organizaciones de ese tipo?
En todo caso, creo que merece la pena indagar en el concepto de la contracultura. Las características básicas de ésta adoptan tres formas:
- Las contraculturas conceden la primacía a la individualidad por encima de las convenciones sociales y las restricciones institucionales.
Otorgar la primacía a la individualidad implica el cultivo, promoción y defensa de la expresión propia del individuo, no solo en términos de la “libertad de expresión” sino respecto de las creencias, el aspecto personal, la acciones a realizar y todos los demás aspectos de la vida. El espíritu contracultural solo rechaza las expresiones de la individualidad que oprimen claramente a otros. La contracultura viene caracterizada por la afirmación del poder del individuo para crear su propia vida más que para aceptar los dictados de las convenciones y autoridades sociales que le rodean.
- Las contraculturas desafían el autoritarismo tanto en sus formas obvias como en las sutiles.
Algunas contraculturas desafían el control descarado de los individuos por los poderes de Estado o la religión. Pero todas ellas rechazan el autoritarismo más sutil que se ejerce mediante sistemas rígidos de creencias o valores, convenciones ámpliamente aceptadas, presión social, paradigmas estéticos inflexibles o tabúes, tanto expresos como tácitos. Al contrario de muchos revolucionarios, el contracultural no busca el establecimiento de un régimen alternativo para sustituir al antiguo, sino más bien avanzar hacia una libertad individual cada vez mayor.
- Las contraculturas están a favor del cambio individual y social
Los contraculturales practican con pasión lo que Nietzsche llamó la “transvaluación”, una filosofía y un modo de vida que supone experimentar continuamente con el cambio de sistemas de valores, las percepciones y las creencias como un fin en sí mismo.
Otras características manifestadas por la contracultura que nacen de los anteriores principios fundamentales son:
- Rupturas e innovaciones radicales en el arte, la ciencia, la espiritualidad, la filosofía y el vivir.
- Diversidad.
- Contacto interpersonal auténtico, profundo y de comunicación abierta. También, generosidad y puesta en común democrática de las herramientas, conocimiento e información
El verdadero camino contracultural es difícil. Es dudoso que en un tiempo próximo una mayoría estuviera contenta de vivir sin ninguna clase de sistema de creencias dictado desde fuera. Estar libres de certezas y rígidos códigos de conducta seguirá sin duda provocando en muchos confusión, angustia y comportamientos destructivos. Sin embargo, el primer paso bien podría ser el que las empresas impulsaran un movimiento contracultural, como el brevemente descrito aquí, en su interior. En muchas organizaciones, es fácil encontrar sus valores culturales pegados y proyectados por todas sus instalaciones para hacerlos llegar a sus miembros y a sus visitantes. ¿Por qué no abolir la cultura y difundir la contraculturalidad? Aunque bien pensado, me cuesta pensar que las instituciones de nuestros días apuesten por la Individualidad, el Antiautoritarismo y la Transvaluación como ejes de su forma de ser. No se, me resulta difícil imaginar entrar en una empresa y ver esas tres palabras escritas en la recepción en letras bien grandes. Tienen demasiada mala prensa ¿me equivoco?
Ayer vi la carrera de Formula 1 a través de la página web de La Sexta. Y lo hice porque me llamó la atención que te pudieras identificar en su web a través de Facebook Connect y comenzar a comentar la carrera con otras personas en la misma página. Para que os hagáis una composición de lugar podéis ver la siguiente foto. Es decir, en la página de La Sexta ves la misma retransmisión que están dando en la tv (imagen y sonido) y además tienes un foro/chat donde, con tu identidad de Facebook, puedes conversar con otros (por cierto que el Pais.com también ha habilitado para la noche electoral Facebook Connect).
El retransmitir la carrera a través de la web supongo que es para llegar a más personas, especialmente a aquéllas que no pueden sintonizar la sexta (en apariencia bastantes) aunque también es una forma para que personas que viven fuera del país o que estén “trabajando” puedan seguir la carrera. El añadir la posibilidad de poder comentar la carrera en forma de foro o chat es una aliciente más a esta nueva vía de difusión. Y es que poder compartir opiniones, apuestas, ideas, etc. sobre la carrera puede hacer que ésta sea más divertida. Es como si bajáramos a ver la carrera al bar de la esquina pero con la ventaja de que se puede hacer desde casa, el trabajo…
El que la identificación sea a través de Facebook, supone la ventaja de que los usuarios no tienen que darse de alta y crear un nuevo perfil en la sexta, simplemente pulsando un botón que dice “conectate con tu cuenta de Facebook” y esperar unos segundo ya estás preparado para participar. Cualquiera puede pinchar sobre tu nombre e ir a ver tu perfil de Facebook (o al menos la parte pública de él), lo que hace que las opiniones sean más personales que si te creas un perfil de usar y tirar para el evento.
Realmente este es uno de los primeros ejemplos de lo que hace un par de posts llamaba la colonización de las redes sociales y, en consecuencia, parece oportuno hacer un pequeño análisis de lo que ha pasado. En general, creo que la experiencia no ha generado mucho valor para los internautas y ello por diversos motivos, como por ejemplo, la presencia de bastante spam y trolls durante toda la conversación.
Sin embargo, en mi opinión, la clave para que no se haya generado una conversación valiosa ha sido que dentro del mismo hilo estaban intentado interactuar al menos dos colectivos distintos de individuos con intereses diferentes. En uno de ellos incluiría a todas aquellas personas que querían comentar la carrera en un tono de “cachondeo”; bromas fáciles sobre los pilotos y las situaciones de la carrera y una dosis importante de “ligoteo” juvenil. En el otro grupo estarían aquéllos que querían comentar la carrera desde un punto de vista más serio; estrategias, habilidades de los pilotos, tecnologías, etc. Lo cierto es que los dos grupos se han molestado y, en ocasiones, atacado entre ellos durante toda la retransmisión.
Es lógico que esto haya sido así. En Facebook, ejemplo de red generalista, el perfil de las personas es muy diverso. Por lo tanto, es muy probable que si conectamos indiscriminadamente a un conjunto de estos individuos alrededor de un mismo evento, producto, servicio, etc. las disonancias afloren en cuanto a los objetivos a conseguir mediante la participación y la colaboración de todos ellos. Y es que, no es suficiente con conectar a los individuos, hay que saber coordinarlos. ¿Cómo lo podría hacer La Sexta? Una opción que podría explorar es la de los grupos. Si al conectarte a través de Facebook a la página de la retransmisión pudieras elegir que sólo saldrían en el hilo de conversación que visualizas los miembros de un determinado grupo al que perteneces en Facebook todo sería más fácil. Creo que las personas se autoorganizarían creando los grupos y gestionándolos lo que además podría acabar fácilmente con el problema del spam y los trolls, que serían expulsados por los propios integrantes. Realmente, la situación ideal es que pudieras elegir entre seguir la conversación general o sólo la de tu grupo en diferentes pestañas por ejemplo. Sería importante que en el conversación genérica se explicitará de alguna forma a que grupos pertenecen los individuos para que los receptores pudieran identificar más fácilmente con quien conectarse.
Con grupos más cohesionados será más fácil además acometer el siguiente paso que podría dar La Sexta en este terreno; afianzar esta participación entre carrera y carrera. En efecto, la competición es cada quince días y si no se hace nada en ese plazo de tiempo las personas se desmovilizan y quizás la próxima vez ni tan siquiera se acuerden de seguir la carrera en la web. No obstante, es posible que los individuos sean más fieles si en este intervalo les proponemos o les facilitamos la realización de actividades (que ellos mismos han podido identificar como divertidas en sus conversaciones) que los mantengan movilizados; “porras” para las siguientes carreras, votación de los mejores momentos, etc. Obviamente, dinamizar este tipo de actividad es más sencillo con grupos más cohesionados que con la maraña de usuarios que pueden llegar desde Facebook. En definitiva, La Sexta cerraría el circulo al ayudar a sus “clientes” a conectarse, coordinarse y colaborar entre ellos para finalmente crear un sentimiento de comunidad que aporta valor a sus miembros en la experiencia de vivir la Fórmula 1 a través de su retransmisión.
En fin, que este año veré más fórmula 1 de lo que pensaba para seguir los pasos de la cadena de televisión en su aventura con la redes sociales (por cierto gano Button)
Estamos en medio de varios proyectos en los que la participación es un elemento importante. Sin embargo, en muchos no está siendo nada fácil conseguirla…bueno no andemos con rodeos; no hemos conseguido un nivel de participación como el que esperabamos. Así que en uno de estos proyectos vamos a plantear un pequeño estudio de campo para analizar las causas que motivan tal comportamiento.
El contexto a investigar es el siguiente. Se trata de una docena de personas que comparten un proyecto con unos objetivos específicos, a los que se les plantea el uso de un blog privado (al que solo acceden ell@s) como forma para intercambiar puntos de vista, avances, nuevas ideas, etc. Para animar la participación se toman varias iniciativas. Una primera consistió en cerrar el blog para que los miembros del proyecto se sintieran más “seguros”, otra fue dar formación en el uso de esta herramienta, en una tercera “vendimos” la bondad de la aplicación poniendo ejemplos de cómo se le podría sacar provecho para el proyecto y una cuarta fue que los propios investigadores (es decir nosotros) escribimos posts para intentar animar la conversación.
Lo primero que hemos hecho ha sido “bucear” en la literatura sobre lurkers. Se conoce con este nombre, en el mundo de las comunidades virtuales, a aquellas personas que consultan lo que otros hacen pero que no contribuyen activamente con sus propios contenidos a la comunidad. De entre los muchos hilos que se han investigado en torno a ellos, nos hemos centrado en los motivos, o más bien, en los inhibidores de la participación que experimentan estos individuos. Sin duda el artículo más completo (que nosotros conozcamos sobre el tema) es “Top Five Reasons for Lurking” y de él hemos extraído una serie de enunciados que vamos a utilizar para entrevistar (a través de cuestionarios) a los miembros del proyecto y así poder lograr entender su actitud. Completaremos las respuestas con nuestras propias observaciones sobre el terreno. Desde luego, el escaso número de sujetos hace que los resultados del estudio no sean extrapolables ni nada por el estilo, pero creo que nos darán información de valor para futuros proyectos.
Aquí va el listado de enunciados que recogen los posibles inhibidores (por supuesto se admiten y agradecen sugerencias). Para cada uno de ellos pediremos a los sujetos que nos digan el grado en el que dicho enunciado cree que explica su baja participación. Bueno, si los lurkers se animan a participar en nuestro estudio os contaremos nuestras conclusiones.
- El verdadero valor del blog estaba en la lectura.
- Prefiero mantenerme en al anonimato
- Lo que yo podría haber aportado ya lo han compartido otros
- Sinceramente, desde el primer momento no tenía intención de participar
- Participar supone comprometerse en una posición
- No tengo nada de valor que compartir
- No era un grupo adecuado para que yo pudiera participar
- No conozco suficiente al grupo, me falta confianza
- Ya había demasiados contenidos en el blog
- La calidad de los contenidos era baja, no merecía la pena participar
- Simplemente, no existía la obligación de participar
- Tenía “miedo” a las respuestas hostiles a mi contribución
- Participar es en balde porque no hay respuestas a las contribuciones
- Participar, aportando mis ideas, conocimiento, etc. no me aporta ningún valor
- No he tenido suficiente tiempo para participar
- La información es poder, no me interesa compartirla
- No quiero hacer perder el tiempo a mis compañeros con mis aportaciones
- El intercambio de conocimiento es secundario, el día a día es más importante
- En la organización no existe una cultura que anime el intercambio de conocimiento
- No vale la pena compartir mi conocimiento, luego no se hace nada con él
- Compartir conocimiento no tiene suficiente reconocimiento en la organización
- Hacer el seguimiento y participar en el blog es difícil, me sentía un poco perdido
- No estaba claramente definida cuál debía ser mi aportación
- El objetivo del blog no estaba suficientemente definido
- Las herramientas tecnológicas que tengo a mi disposición no son suficientes, están obsoletas
Gianandrea Giacoma y Davide Casali son dos investigadores italianos que le están dando muchas vueltas a un concepto que me parece interesante; Social Usability. Se trataría de un atributo de calidad para valorar lo sencillo que resulta en una comunidad o red social el desarrollo de interacciones sociales entre sus miembros.Para los autores las propiedades clave que debe mostrar un espacio (y que por tanto deben guiar su diseño) para elevar este nivel de calidad son cuatro: identidad, relaciones interpersonales, comunicación y emergencia de grupos.
- Identidad: Apostar claramente por la creación de perfiles individuales donde cada miembro pueda mostrar sus pasiones, intereses, etc. Potenciar la expresión de los rasgos distintivos de cada persona como base para afianzar las posibilidades de relación.
- Relaciones interpersonales: Facilitar al máximo la búsqueda de otras personas con intereses, pasiones, etc. similares y simplificar las formas de mantener esa relación activa.
- Comunicación: Simplificar la conversación entre las personas y diversificarla haciendo posible intercambios 1 a 1, 1 a varios, 1 a muchos, muchos a muchos, etc.
- Emergencia de grupos: Facilitar la creación de grupos que compartan intereses comunes y simplificar la agregación de nuevos integrantes a él.
De las cuatro propiedades que enumeran los autores la primera, sobre la identidad, me parece las más interesante por controvertida. Y es que si lo pienso bien, cada vez que ponemos en marcha una iniciativa de participación (y esto es un intento de autocrítica) empezamos, siguiendo la terminología empleada por Clay Shirky, por institucionalizar el proceso. Es decir, creamos una estructura (que puede ser un blog, un foro, una wiki, etc.) y establecemos unos objetivos, expectativas y normas de actuación. A continuación pedimos a los individuos que depositen su conocimiento en esta caja cuyas formas hemos preestablecido. Y esto no está funcionando. Y es que sospecho que esta forma de proceder es pertinente cuando queremos colaborar, es decir, trabajar juntos en la resolución de un problema concreto dado. Sin embargo, en gran parte de los procesos de participación, especialmente en los primeros estadios, lo que pretendemos es “solamente” compartir, es decir, agregar conocimiento sin necesidad de llegar a ningún “sitio” preestablecido. Queremos recoger variedad de opiniones, ideas, conocimientos, información, etc. En definitiva, diversidad. Y en este punto, la lección que la web 2.0 nos deja una y otra vez es que se comparte desde espacios personales, los individuos son más proclives a participar si lo hacen desde espacios que sienten propios, cada cual diferente, libremente creados, desarrollados y gestionados, que desde lugares comunes e institucionalizados. Cass R. Sunstein en su magnifico libro Infotopia ha identificado claramente como los grupos presionan hacia la homogeneización y por lo tanto al recorte de las aportaciones en general y a las divergentes en particular. Tenemos que pasar del “Groupware” al “Soloware“. Pero, como cualquiera que haya gestionado un planeta de blogs sabe, potenciar la identidad, la expresión de los individuos abre una puerta importante al caos, al descontrol o, en definitiva, a oir aquello que no se quiere. Lo sentimos, malas noticias, la participación es, en muchas ocasiones, disonancia.
Más allá de potenciar la identidad ¿qué podemos hacer para crear espacios socialmente usables? Siguiendo a Shirky en su libro Here comes everybody, sustituir la planificación por la coordinación de la participación. Y coordinar supone, básicamente, ser capaz de poner los medios para que las personas puedan encontrarse fácilmente cuando tienen los mismos intereses o deseos, dotar a estas personas de infraestructura para que sus aportaciones puedan ser compartidas entre ellas de forma eficaz (la forma en la que la comunidad twitter está utilizando las etiquetas o hashtags es un buen ejemplo de infraestructura que facilita el encuentro y el intercambio de contenido entre personas con intereses afines) y finalmente, poner a disposición de estas personas herramientas para acoger a los grupos con objetivos más colaborativos que emergan entre ellas. Lo que nos lleva finalmente a las cuatro propiedades para construir espacios socialmente usables propuestas por Giacoma y Casali.
En fin, un concepto éste de la Social Usability y sus ideas asociadas que me van a hacer retocar el guión para el diseño de comunidades que compartía el otro día. Aquí os dejo una presentación, con ejemplos interesantes, que realizaron recientemente estos dos autores.
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