Kaboom! es una empresa situada en Washington con cerca de 80 empleados y sin ánimo de lucro. Recientemente el Monitor Institute ha publicado un caso acerca de esta organización que creo merece la pena compartir.
Lo primero especificar la misión de esta empresa: construir parques de juego (con columpios y esas cosas) para niños en USA, especialmente en los barrios más desfavorecidos de las grandes ciudades. El modelo de ingresos de esta organización se basa en lo que ellos llaman “fee for service“. Se trata de que cada parque construido esté esponsorizado por compañías locales especialmente. Éstas buscan básicamente publicidad, reconocimiento de marca, imagen, etc. y KaBoom! con el dinero recaudado gestiona y ejecuta todo el proyecto.
Lo primero que me llamó la atención de esta empresa social (¿cuarto sector?) es que el propósito es divertido, atractivo, alegre…saliendo así de las temáticas más duras en las que están inmersas muchas organizaciones de este tipo (pobreza, discapacidad, etc.) Además, creo que es un propósito importante ya que contar con recursos para el juego es imprescindible para el desarrollo de un niño (quiero suponer). Lo segundo, es el esfuerzo de esta compañía por hacer su actividad menos comercial y más centrada en el compromiso comunitario. La explicación de esta última frase se justifica por tres cosas:
En primer lugar, la comunidad que va a recibir el parque debe aportar el 10% de los costes de la construcción del mismo. Pero esto no es lo más importante, lo que más llama la atención es que KaBoom! involucra a las personas de la comunidad (y en ocasiones a los trabajadores de las empresas financiadoras) en la construcción del parque como se puede ver en el vídeo. (normalmente poner el parque en marcha supone “sólo” un intenso día de trabajo) Contando con el trabajo voluntario de estas personas se consigue por una parte reducir los costes de desarrollo del parque e, indirectamente, incrementar el capital social entre los vecinos del barrio para acometer otro proyectos y decisiones de forma más colaborativa.
Por último la empresa ha dado un paso más allá y ha entendido que, realmente, tampoco es que ella misma haga mucha falta para construir los parques. ¿Por qué no dejar que las propias comunidades se autogestionen y sin necesidad de la empresa, que puede ser un cuello de botella realmente, construyan su propio parque? La pregunta que se hizo recientemente KaBoom! ha sido ¿cómo puedo yo “emponderar” a estas personas para que sean autosuficientes? La estrategia de la empresa ha sido construir una serie de herramientas basadas en su experiencia y conocimiento (con una especie de filosofía open source), que se pueden encontrar en su página web dentro de la pestaña “build a playspaces“. Éstas explican y facilitan todas las actividades a realizar para la construcción de un parque desde la movilización de la comunidad hasta los problemas logísticos y técnicos, pasando por la búsqueda de financiación. Los resultados son bastante esclarecedores; durante el año 2009 se han construido 1600 parques de esta forma, casi tantos como los que había construido la organización en sus 16 años de existencia anteriores.
A mi este caso me ha sugerido algunas cosas:
Muchas empresas hubieran considerado la posibilidad de “emancipar” (es que no aguanto la palabra emponderar) a su comunidad como una canibalización de su propio modelo de negocio. Realmente, creo que KaBoom! ha podido hacerlo porque sus indicadores de impacto social son más importantes que los económicos (como corresponde a una empresa del cuarto sector). En otras palabras, que haya más parques ha prevalecido por encima de que sea la propia empresa quien los construya y capitalice.
KaBoom! ha mirado alrededor y ha visto potenciales colaboradores y no competidores. Con esta visión ha analizado qué herramientas eran interesantes para fortalecer las posibilidades de cooperación con ellos y ha realizado el esfuerzo para desarrollarlas.
El núcleo de acción de la empresa (construir parques) queda en entredicho ya que una nueva organización (las comunidades locales) la ha sustituido en ese cometido. ¿cuál es la labor principal de la compañía a partir de este momento? A mi entender su futuro pasa por centrarse en tres caminos: cuidar el propósito social explicando la importancia del juego en la infancia y la necesidad de cuidarlo y protegerlo, gestionar la comunidad para conectar a las comunidades locales (y a las personas que las integran por supuesto) entre sí para seguir colaborando y aprendiendo unas de otras y desarrollar las herramientas de “creación de parques” como si de un bien público se tratara (es decir, creadas entre muchos para ser usadas libremente por otros muchos también) incluyendo cada vez más el conocimiento de los miembros de las comunidades locales.
Si cambia la actividad central seguro que deben cambiar también la estructura organizativa, el conjunto de capacidades a desarrollar, el modelo de ingresos (tiene toda la pinta de que sean las comunidades locales las que terminen financiando a Kaboom!) , et. etc. Desde luego todo un reto para KaBoom!
En fin un caso interesnte y bastante singular del que hay más infrmación en los links que he ido dejando.
-Y pensar que algo parecido hemos pensado nosotros pero con las pistas de monte durante años! ¿te acuerdas? -
Mi ama me dio la primera señal de alarma cuando me habló de la obsesión por el trabajo que veía a su alrededor. También en algunos casos de nuestro reciente estudio ha salido este mismo tema. Sin embargo, ha sido finalmente la lectura de “Emprendizajes en cultura” de Jaron Rowan de Yproductions quien le ha dado forma a esta preocupación. En su análisis constata que muchas personas trabajan más horas de las “normalmente” establecidas sin recibir a cambio ninguna contraprestación adicional en forma de más salario, vacaciones, seguridad laboral, etc. Se trata de personas apasionadas por su trabajo, donde se autorealizan como individuos, que compensan la falta de beneficios tangibles por una sensación de fortuna por poder hacer lo que realmente les gusta con bastante libertad. Lo preocupante es que muchas empresas, “delasdetodalavida”, han entendido estos regímenes de autoexplotación y sacrificio y los han normalizado como modos de trabajo. No obstante, si eres un profesional independiente no estás a salvo ya que estas mismas empresas e instituciones aplican estos regímenes con aún más alegría en el trabajo subcontratado.
No tengo ninguna certeza pero entiendo que esta autoexplotación continuada no puede dar lugar a un esfuerzo sostenible. Por mucha pasión que le pongas a las cosas, el cansancio y el estrés son una realidad física impepinable. Pienso, y creo que lo práctico, que el trabajo debería ser más que un proyecto económico y que merece la pena sacrificar aspectos materiales para poder hacer cosas más significativas para uno mismo y los demás. Sin embargo, creo que debemos aprender a autoregular nuestro esfuerzo si queremos dar sentido a largo plazo a nuestro trabajo.
¿Qué es una empresa abierta? Llevamos dos años planteándonos esta pregunta en OBEA porque estamos insatisfechos con la forma de ser y actuar de las organizaciones que nos rodean y pensamos que tras ese término se pueden esconder algunas claves para revertir la situación.
El estudio del sector de economía abierta que hemos realizado con la EOI y MIK, me ha permitido entender un poco mejor qué es lo que estamos buscando. Ahora mismo yo diría que este tipo de organización muestra cuatro características que brevemente enunciadas serían las siguientes:
Una empresa conectada con la sociedad: Estamos ante organizaciones con un propósito en el núcleo (y no de forma parcial, discontinua, indirecta y poco coherente como resulta, en muchas ocasiones, la RSC) de su negocio, que miran más allá del lucro (necesario para garantizar la sostenibilidad y el bienestar de los miembros de la organización, pero desde luego no es suficiente ni prioritario por sí mismo). Se trata de empresas comprometidas con mejorar el entorno, más o menos local, que les rodea o, de forma similar, con construir bienes públicos de los que se pueda beneficiar toda la sociedad.
Modelo organizativos basados en el lado humano y natural de la relación entre las personas: Es innegable que para llegar a alcanzar esos objetivos individuales, en gran parte de las ocasiones, es imprescindible formar estructuras colectivas (sin que por ello sean fagocitados). Sería absurdo pensar en un individuo atomizado, aislado, etc. al contrario es el individuo relacional quien más posibilidades tiene de alcanzar sus metas. Pero éstas ya no pueden basarse en palabras como control o autoridad sino en términos como libertad, confianza y corresposabilidad. En general, creo que la tendencia en la empresa abierta es hacia la hipoorganización, huyendo de los artificiales entramados de reglas, normas y jerarquías que cohíben y enrarecen la relación natural y emergente entre las personas. The ClueTrain Manifesto reprochó en su momento la perdida de un verdadero diálogo humano entre las compañías y sus públicos. Nosotros lo echamos de menos en el interior de nuestras organizaciones y pensamos que la empresa abierta puede ser el lugar donde la conversación hacia el interior pueda volver a ser humana, abierta, natural y sincera.
No espero que todas las organizaciones deban de ser así, creo en la diversidad, en este terreno también. Pero pienso que sí que hay posibilidades interesantes a explorar para un tipo de empresa así sobre todo en organizaciones de pequeño y mediano tamaño intensivas en conocimiento. Supongo que muchas personas verán en todo esto algo utópico y un poco naif. No me importa, tengo experiencia acreditada en estos casos y empiezo a encontrarlo divertido
Hemos acabado el estudio sobre el sector de la economía abierta y me gustaría hacer un par de post a modo de balance. En este primero trataré de exponer, muy brevemente, algunas lecciones de las empresas que me ha tocado analizar. En un segundo post, intentaré definir qué es una empresa abierta para mi a día de hoy.
El trabajo de campo lo hemos realizado entre los meses de Abril y Mayo. Sabíamos que no existe “la empresa abierta” pero sí que pensábamos que había algunas organizaciones que mostraban características parciales que nos interesaba investigar. En mi caso, he dedicado especial atención a nueve de ellas; son las que enumero a continuación junto con una “lección” que me he llevado de ellas:
Naider es un modelo de empresa basada en la confianza, la libertad, el compromiso y la corresponsabilidad. Su funcionamiento diario demuestra que no es necesario hiperorganizar con normas, reglas y jerarquías para contar con un funcionamiento eficaz. Coordinarse de manera natural y humana, sobre la base de los proyectos personales de cada miembro de la organización es un gran atractivo, a mis ojos, de esta empresa.
Irontec nos ha permitido introducirnos en el mundo de los bienes públicos; en este caso del software libre. Cómo conjugar un modelo de negocio sostenible al mismo tiempo que se construye un bien de utilidad, uso y explotación pública es, sin duda, uno de los aspectos básicos a tratar en el sector de la economía abierta.
Caja Navarra y su modelo de Banca Cívica es un estupendo ejemplo de cómo la descentralización de la toma de decisiones (en este caso hacia los clientes) y la transparencia, crean espacios de pertenencia, colaboración, referencialidad, etc. de alto valor económico y social.
Safe Creative, muestra varios puntos de interés. No obstante, me quedo con la idea de cómo se relacionan con su comunidad de más de 30.000 usuarios para desarrollar su producto de manera constante. Extraer, a la vez que aportar, valor de una comunidad es sin duda una de las capacidades clave de la empresa abierta.
Platoniq nos devuelve al dominio de los bienes públicos para mostrarnos cómo crear dinámicas de cooperación sostenibles al lograr que todos los agentes obtengan un valor económico a cambio de su participación en la construcción de recursos explotables por toda la comunidad.
Yproductions es el caso en el que queremos destacar cómo son y cómo es posible construir entornos de colaboración más valiosos que las dinámicas de rivalidad en las que se basan las relaciones entre empresas actualmente.
Tuxbrain y su fascinante mundo de hardware libre nos ha dado la oportunidad de profundizar en las relaciones de valor que la empresa puede establecer con comunidades de usuarios avanzados ya establecidas de antemano.
Osoa, recientemente integrada en la cooperativa del grupo MONDRAGONMatz Erreka, y su apasionante mundo de ingeniería de tecnologías de apoyo a las personas discapacitadas (¿o son los entornos los que están discapacitados?) nos ha dado la oportunidad de hablar de la emergencia del cuarto sector y de la empresa con propósito social.
I2BC, el Instituto para la Innovación y el Bienestar Ciudadano, nos ha servido para entender mejor las posibilidades y dificultades de incorporar a los ciudadanos al centro de los procesos de innovación. Lograr un apropiado balance entre conocimiento experto y profano dentro de un mismo espacio de innovación resulta clave para el éxito de esta interesante organización malagueña.
Para finalizar un mensaje de gratitud a todas las personas que nos han atendido durante esta investigación contestando preguntas complejas que requerían de cierto tiempo de reflexión.
Lo primero especificar la misión de esta empresa: construir parques de juego (con columpios y esas cosas) para niños en USA, especialmente en los barrios más desfavorecidos de las grandes ciudades. El modelo de ingresos de esta organización se basa en lo que ellos llaman “fee for service“. Se trata de que cada parque construido esté esponsorizado por compañías locales especialmente. Éstas buscan básicamente publicidad, reconocimiento de marca, imagen, etc. y KaBoom! con el dinero recaudado gestiona y ejecuta todo el proyecto.
-
stro 
En un segundo post, intentaré definir qué es una empresa abierta para mi a día de hoy.