Ahora que tenemos y hemos puesto en marcha algunos proyectos con nuestra metodología de Estrategia en Internet, me gustaría trabajar más, y mejor, el tema de la participación dentro de la organización. Es decir, intentar aplicar las herramientas y los valores de la web social para construir entornos internos más colaborativos. Y es que ya lo decían en el blog Mujeres Consejeras:
¿Por qué no aprovechamos ese potencial de las redes sociales para facilitar la comunicación entre los empleados?
Internamente seguimos comunicándonos con nuestros empleados con los medios tradicionales: vía e-mails, newsletters masivas o vía la intranet de la empresa de forma totalmente unidireccional. Nuestra gente limita sus relaciones con los compañeros de un mismo departamento o proyecto concreto, con los de las mesas más cercanas del despacho, con los que encuentra esporádicamente junto a la máquina del café o en algún evento o curso que se organiza internamente.
Creo que deberíamos preguntarnos:
¿Conversa nuestra gente? ¿Se relacionan entre distintos departamentos, ciudades, oficinas? ¿Comparten información? ¿Se ayudan? ¿Participan entre ellos? ¿Interactúan? ¿Intercambian experiencias, ideas, soluciones…? ¿Se sienten parte de una misma empresa, equipo, con los mismos intereses y con un mismo objetivo común?
[...]
[el potencial de las redes socialeṣ] Nos pueden ayudar a:
- Fomentar cultura de participación, compromiso y colaboración.
- Potenciar la relación entre empleados y el orgullo de pertenencia.
- Capturar y poner en valor la experiencia de los empleados.
- Aumentar la implicación y la innovación.
- Detectar y retener el talento.
- Preservar y cultivar los valores y objetivos de la compañía.
- Defendernos de las críticas injustificadas.
- Mejorar la productividad y efectividad en los procesos.
- Conseguir que el conocimiento fluya dentro de la empresa.
- Agilizar la comunicación entre los equipos y coordinar esfuerzos.
- Aumentar la velocidad de toma de decisiones.
¿Por dónde empezar? En el fondo el problema viene por el hecho de que los individuos en la organización no perciben la participación como una valor importante. Consecuentemente es preciso enfocar este problema como un cambio cultural y para eso podemos utilizar el esquema de Kotter. Este procedimiento consta de 8 pasos:
- Actuar con un sentido de urgencia: Se trata de “sacar a las personas de la zona de confort”, de actuar como si estuviéramos perdiendo oportunidades por no compartir nuestra información y conocimiento. Es el momento de mostrar evidencias del exterior de la empresa que hagan pensar e incomoden a las personas.
- Crear un grupo promotor comprometido: Una persona en solitario no puede lograr mucha cosa. Necesitamos un grupo de personas con un objetivo compartido, una composición eficaz y un mínimo nivel de confianza; que creyendo firmemente en el cambio, lo impulse.
- Desarrollo de una visión del cambio: Dibujar una clara, realista, flexible y deseable imagen de cómo debería ser el futuro o de cómo el cambio propuesto nos sitúa en un escenario distinto y más atractivo.
- Comunicar la visión: No queda más remedio que ser intensivos en la comunicación de esa nueva visión. Desde luego, la mejor comunicación es aquella que se basa en los propios actos. Por eso, la actitud y el día a día de las personas del grupo promotor es fundamental. Se trata de hacer emerger la participación y eso es más factible por reproducción de pautas que por imposición.
- Empoderar a las personas y eliminar obstáculos: En este apartado tenemos que pensar en un conjunto de acciones para ayudar a las personas a adoptar la nueva cultura: incentivos, formación, autoestima etc. además hay que romper con algunas dinámicas o sistemas de la propia organización que no favorecen la nueva visión. Por ejemplo, la falta de transparencia de la organización con respecto a los empleados, puede ser causa de desconfianza de éstos y consecuentemente afianzar una barrera a la participación. También hay que repasar las normas, las escritas y las implícitas, y los estilo de dirección y liderazgo para ver cuáles están frenando el cambio.
- Visualizar los beneficios en el corto plazo: Hay que hacer un esfuerzo esencial para identificar las ganancias en el corto plazo y comunicarlas rápidamente, así como dar reconocimiento a quienes están posibilitando tales cambios.
- Ser constantes : Muchas veces los primeros pasos suelen ser exitosos pero eso no quiere decir que la “vieja cultura” ha sido superada, hay que mantener la tensión añadiendo nuevos proyectos, personas, dinámicas, reconocimiento etc. que sigan fortaleciendo el cambio a largo plazo.
- Consolidar el cambio: Para consolidar un cambio de cultura es necesario visualizar que el nuevo escenario es mejor que el antiguo, además es necesario enraizar el cambio en las formas de hacer de la organización a largo plazo, incorporando, por ejemplo, los valores deseados en los procesos de incorporación de los nuevos miembros de la organización.
En fin, este no es más que un esquema para trabajar “el problema de la participación en la empresa”, un punto de partida que debemos ir enriqueciendo hasta que sea una metodología de intervención eficaz lista para ser aplicada. Seguiremos informando.
Esta tarde estoy participando en el Faro Internacional – Intergune 2010…
El objetivo de este certamen, FARO Internacional – INTERGUNE 2010, es, proporcionar a las empresas vascas la oportunidad de reflexionar sobre mercados internacionales y cuestiones relevantes en el proceso de internacionalización empresarial, así como promover el debate sobre dichas cuestiones, desde un enfoque sectorial.
A mi me han pedido una ponencia sobre redes sociales e internet para posteriormente animar cierta conversación entre los asistentes sobre el tema en el ámbito de la internacionalización. Reflexionando sobre ello, me han venido a la cabeza cuatro aspectos concretos a tratar, o dicho de otra forma, cuatro formas en las que las redes sociales pueden ayudar a las empresas en su proceso de internacionalización:
- Creando sentido de pertenencia en colectivos dispersos geográficamente.
- Permitiendo el acceso a nuevas fuentes de conocimiento (en este punto expondré el enfoque de TrendTrotters como una vía nueva de acceder a experiencias e información de valor).
- Diseñando espacios de colaboración para el trabajo distribuido en el tiempo y en el espacio.
- Posibilitando la creación o inserción en redes de personas de interés en un determinado mercado, tecnología, etc.
Bueno os dejo la presentación, en la que como siempre, intentaré también incluir un acento crítico y poco triunfalista en todo esto de lo 2.0.
Es inevitable. Cada vez que hablo de redes sociales, lectores de feeds, etc. la pregunta de muchos es: “¿y que hay de mi productividad personal?” Porque con tantos inputs, cada poco tiempo me distraigo de lo que estoy haciendo para saber qué está pasando…
Y es cierto, entre Twitter, Facebook, Linkedin, Googe Reader, etc. etc. nos resulta muy difícil enfocarnos en una tarea de forma concienzuda. ¿esto es malo o bueno? Como casi todo depende, si tienes un trabajo predominantemente estructurado, determinado, repetitivo…las redes no son un buen “negocio”. Y es que mejorar la productividad personal de forma directa no es, desde luego, algo que yo esperaría de las tecnologías sociales.
Por el contrario, es la productividad de red la que está siendo impulsada por todas estas nuevas aplicaciones en Internet. Es decir, estas tecnologías favorecen la efectividad de la totalidad de la red de una persona, restándola de la suya propia. Como señala Stowe Boyd:
Connected people will naturally gravitate toward an ethic where they will trade personal productivity for connectedness: they will interrupt their own work to help a contact make progress. Ultimately, in a bottom-up fashion, this leads to the network as a whole making more progress than if each individual tries to optimize personal productivity
La productividad personal se resiente sí, pero si somos capaces de ver esto como una inversión y no como un coste 
estamos a las puertas de una gran oportunidad. Y es que la predisposición a escuchar y ayudar a otros nos lleva a conexiones sociales más fuertes que incrementan la probabilidad de un comportamiento recíproco.
Interrumpir mi quehacer de forma asidua puede aportar valor a los demás (difundiendo mi conocimiento, compartiendo mi experiencia, ofreciendo mi colaboración desinteresada…) y refuerza la posibilidad de ser asistido en momentos en los que necesite colaboración o inspiración para salir de un momento de estancamiento.
Obviamente no estoy diciendo que tu red sean tus 500 amigos de Facebook o tus 1.000 seguidores de Twitter. No, tu red es algo mucho más cercano y de confianza que cambia constantemente en función de los proyectos en los que estés trabajando en cada momento. Necesitamos ser selectivos aunque si utilizamos de forma eficaz las nuevas tecnologías podemos incorporar a nuestro entorno un considerable número de personas.
Un último apunte. A las empresas no les va a hacer mucha gracia esto. En primer lugar porque siguen pensando que la mejor manera de aumentar la productividad global es hacer que cada persona se centre en su productividad personal, cosa que ya no es cierta para la mayor parte de los trabajos. Y por otra lado, porque los individuos introducen en su red de confianza a personas que realmente les aportan valor y no necesariamente a compañeros de trabajo y, mucho menos, a aquéllos con los que formalmente y oficialmente se deberían relacionar.
Y, por descontado, no se trata de estar todo el día conectado al torrente de información, sin avanzar en tu propio trabajo, sino de entender que sumar a la productividad de la totalidad de la red es una estrategia mucho más interesante y útil que centrarte exclusivamente en tu labor, si te mueves en un contexto de trabajo ambiguo y complejo.
La foto es de fernandoprats
Andamos intentando echar una mano a una serie de empresas que tratan de crear espacios colaborativos dentro de su organización. Más concretamente, dentro de la Pirámide del Compromiso que proponen desde Las Indias estamos peleando para dar el salto a unos contextos de mayor participación entre los integrantes de la empresa. Se trata, en definitiva, de repensar las Intranets tradicionales intentando hacerlas más sociales, aprovechando lo que hemos aprendido en Internet en los últimos años.
Como era de esperar está siendo un camino lleno de obstáculos en el que estoy entendiendo perfectamente a Dreig cuando dice aquello de que no estamos educados para participar. Sí, nos está costando mucho. Sobre todo es difícil poner en valor el concepto de participación y esto lo digo en dos sentidos:
- Las personas consideran que lo que saben no tiene valor. En este posicionamiento hay una mezcla de timidez, falta de confianza y, finalmente, el no querer salir de una zona de confort que proporciona el pasar desapercibido.
- Los individuos piensan que para la empresa tampoco es importante esto de la participación. Subyace la idea de que lo que cuenta es la acción que cada uno puede aportar: diseñar, producir, vender, etc. lo relacionado con el aprendizaje, la reflexión compartida, etc. pasa a un segundo (o quinto) plano para el que no hay tiempo.
El hecho de que las empresas sean aún muy reticentes a difundir entre sus empleados información de valor tampoco ayuda precisamente. Y es que las personas, emulando a su organización, tienden a pensar que ocultar información es una estrategia más valiosa que transparentar aquello que saben. Es decir, si la empresa no da a conocer el documento X porque puede terminar en manos de terceros (competidores por ejemplo), las personas tienden a pensar que ellas tampoco explicitarán lo que saben pues puede acabar siendo utilizado por quien no debería…
En fin, seguiremos en la pelea e intentando traer algunas ideas para solucionar estos obstáculos.
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