Todo el mundo quiere estar en los “nuevos” medios sociales: Facebook, Twitter…son palabras ya muy conocidas por todo aquél que mínimamente tenga una responsabilidad de gestión hoy. El tema es cómo hacerlo. Micheal Brito propone el siguiente diagrama que me parece muy clarificador
Cuando nos acercamos a las empresas e instituciones todas tienen claro lo de la tecnología y el proceso. Es decir, son conscientes de que van a necesitar usar nuevas herramientas para sobre ellas aplicar nuevas tareas, procedimientos, políticas y normas de socialización con sus (potenciales) clientes. Incluso asumen, con resignación pero lo hacen, la necesidad de formarse y adaptarse a “nuevos” valores (conversación de igual a igual, ciertos niveles de transparencia, etc.) Sin embargo, nos estamos encontrado con que el problema es que este pretendido (y no siempre logrado) cambio hacia el exterior tiene que tener también su reflejo en el interior de la empresa y es ahí donde empiezan a fallar las cosas. Michael Brito lo dice muy clarito en su post:
“Many organizations are trying desperately to humanize their brand, they are failing to understand that they need to humanize their business first.”
Y es que con actitudes muy poco 2.0 hacia dentro, es difícil mostrar una cara social y humana hacia fuera con un mínimo de coherencia. Por ejemplo, si la toma de decisiones en el interior de una empresa es jerárquica y centralizada, resultará difícil que las personas de esa empresa interactuando en las redes sociales se atrevan a tomar las iniciativas necesarias para mantener una conversación fluida, de valor y eficaz con sus visitantes. Es una cuestión de falta de confianza y miedo a las represalias lo que no permite muchas veces una interconexión más ágil quedándose las personas esperando “a ver que dicen los de arriba que yo por si acaso no me muevo”.
De igual manera si es una organización existe la cultura de no compartir información de forma natural hacia dentro, difícilmente las personas de esa organización presentes en Internet lo harán hacia fuera. Al contrario, aunque sea de forma inconsciente tenderán a ocultar toda la información posible, cayendo en una comunicación corporativista y de poco valor añadido.
Así que si te planteas ser más social, revisa primero algunas de estas funciones, y otras que se me quedan en el tintero, en tu propio negocio y analiza si son coherentes con la cultura de los medios sociales, no vaya a ser que comiences la casa por el tejado:
- Modelo organizacional
- Cultura
- Comunicación interna
- Sistema de toma de decisiones
- Motivación y empoderamiento de los trabajadores
- Dinámicas de colaboración y trabajo cooperativo
- Actitudes respecto a la propiedad del conocimiento y la difusión de la organización
- Accesibilidad a espacios y herramientas en Internet
En resumen, si quieres cambiar hacia fuera de verdad, de forma que obtengas resultados valiosos de tu estancia en las redes digitales, ten por seguro que primero tienes que cambiar hacia dentro. Termino con otra estupenda frase de Michael Brito que suscribo:
“I am a firm believer that a company cannot have effective conversations with their customers unless they can have effective conversations internally first”
Si existe un libro de moda ahora mismo en esto del management ese es “Generación de modelos de negocio” de Osterwalder & Pigneur. Empecemos diciendo que un modelo de negocio “describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor” y para los autores la mejor manera de describirlo es dividirlo en nueve módulos básicos que reflejan la lógica que sigue una empresa.
El libro prosigue explicando cada módulo planteando una serie de preguntas y reflexiones que pueden ayudar al lector a pensar o repensar su propio modelo de negocio:
| Módulo |
Algunas preguntas básicas incluidas en el libro |
| Segmentos de mercado |
¿Para quién creamos valor?, ¿Cuáles son nuestros clientes más importantes?… |
| Propuestas de valor |
¿Qué valor proporcionamos a nuestros clientes?, ¿qué problemas de nuestros clientes ayudamos a solucionar?, ¿qué paquetes de productos o servicios ofrecemos a cada segmento de mercado?… |
| Canales |
¿Qué canales prefieren nuestros segmentos de mercado?, ¿cómo se conjugan nuestros canales?, ¿cómo se integran en las actividades diarias de los clientes?.. |
| Relaciones con clientes |
¿Qué tipo de relación esperan los diferentes segmentos de mercado?, ¿qué tipo de relaciones hemos establecido?, ¿Cuál es su coste?… |
| Fuentes de ingresos |
¿Por qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes? ¿Por qué pagan actualmente? ¿Cómo pagan actualmente?… |
| Recursos clave |
¿Qué recursos clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de distribución, relaciones con clientes y fuentes de ingresos? |
| Actividades clave |
¿Qué actividades clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de distribución, relaciones con clientes y fuentes de ingresos? |
| Asociaciones clave |
¿Quiénes son nuestros socios clave?, ¿quienes son nuestros proveedores clave?… |
| Estructuras de coste |
¿Cuáles son los costes más importantes inherentes a nuestro modelo de negocio?… |
Más adelante bajo el título “Patrones” describe modelos de negocio que tienen características similares, con el objeto de servir de inspiración al lector. Uno de los patrones es “Modelos de negocio abiertos” (otro son la larga cola o el modelo gratis por ejemplo). No obstante, de lo que habla el libro es de la innovación abierta más que de la empresa abierta tal y como solemos definirla en nuestro grupo. Realmente, lo que contiene este libro es una versión mucho más gráfica, amable y utilizable (que no es poco) de algo que estos autores ya hace bastante tenían publicado. En este mismo blog hice un ejercicio de cómo sería una fotografía de una empresa abierta bajo esta metodología de generación de modelos de negocio hace ya casi dos años.
Entonces, como ahora, al pensar en el patrón empresa abierta sigo echando de menos un décimo módulo en este método que contemple algo así como la organización de la empresa. Me explico; ya es significativo que la persona en esta metodología sea vista como un recurso, clave quizás, pero su imagen es la de un instrumento. Sin embargo, la persona es la referencia más importante de una empresa abierta, pues dispone del conocimiento, las habilidades y las actitudes que posibilitan la configuración de una oferta de valor. Si esto es así, si la persona es más que un instrumento que se tiene o no se tiene, bien vale dedicarle un módulo a pensar cómo vamos a hacer para disponer de personas apasionadas, motivadas, corresponsables, etc. en nuestra organización. Y es que sólo hace falta darse una vuelta por las empresas para constatar que están llenas de personas con conocimientos (ingenieros, gestores, diseñadores, etc.) pero digamos que con un nivel de compromiso bajo que no posibilita la puesta en juego de todas sus capacidades.
Además como la persona no trabaja aislada sino a su vez con otras personas, tenemos que considerar cómo organizamos todo este juego de relaciones para lograr coordinarnos, tomar decisiones, etc. de una forma eficaz sin anular al individuo en el intento.
No se vuestra opinión, pero si estás (re)pensando tu negocio no olvidarte de las personas y de las relaciones entre ellas en tu organización debería de ser un aspecto importante en el que no te hace pensar este interesante libro.
