Lo mejor que se puede decir de un libro al terminarlo es que durante su lectura te han venido a la cabeza unas cuantas cosas que podrías/deberías hacer. A mi me ha sucedido esto con el último libro de Yochai BenklerThe Penguin and the Leviathan. Y eso que al comienzo, en los primeros dos o tres primeros capítulos, reconozco que estuve a punto de abandonarlo.
Pero, vayamos por partes ¿de qué va el libro? El autor se propone contarnos cómo es posible construir sistemas colaborativos (identificados con el pingüino de Linux) partiendo de la premisa de que las personas no somos ese ser puramente egoista que nos pintan con tanta insistencia desde muchos frentes. Lógicamente, hay de todo, y todos tenemos un poco de todo pero, en general somos personas con tendencia a cooperar.Para demostrarlo se tocan en el libro aspectos como la genética, la biología, la química cerebral…
Desde este punto de partida, Benkler repasa de forma estructurada una ingente cantidad de variables que influyen en la construcción de un sistema colaborativo; incentivos, normas, reciprocidad, comunicación, sentido de pertenencia, justicia y autenticidad, empatía y solidaridad, diversidad, motivación intrínseca, formas de proponer la participación, etc. Decía que estuve a punto de abandonarlo un poco más arriba y es que al principio del libro la estructura es bastante confusa con tantos hilos abierto pero, a medida que pasan las páginas la situación se aclara y surge un orden fácil de entender.
No obstante, lo mejor del libro es que está lleno de experimentos, sobre todo provenientes de la psicología social que aportan evidencias claras sobre qué es cierto y que no es más que un lugar común. El mejor recuerdo que tengo de mi estancia en la Universidad de Michigan es cómo utilizábamos estos experimentos para saber mejor cómo es la realidad y a partir de ello desarrollar estrategias y modelos más eficaces. Echo de menos estas cosas en la investigación sobre innovación organizacional por estas tierras, donde estamos más preocupados por la aplicabilidad inmediata (es decir, consultoría a coste subvencionado) que por conocer e interpretar la realidad de las cosas. En el siguiente vídeo se puede ver a Benkler explicando los principales conceptos de su libro en Harvard, usando para ello múltiples experimentos.
Dejo también, para consolidar costumbres, cinco fragmentos del libro que creo merecen la pena:
» In practically no human society examined under controlled conditions have the majority of people consistently behaved selfishly (p. 14)
» If we want to build a system that motivates people to work well, or cooperate effectively, it’s not enough to offer them simple rewards and incentives. We also need to think about how fair the system is. Fairness is a practical, integral part of making systems work well, and of making people function well and cooperatively within them (p. 141)
» To put it simply, it is much easier to motivate a million people to do something that will take them five minutes to complete than it is to motivate just a few people to do something that might take them months or years to accomplish (p. 173)
» If we want to avoid this crowding-out effect, then, we need to frame rewards and punishments in a way that preserves people’s sense of autonomy as much as possible: Yes, they are receiving a reward, but it’s a reward for something they would have chosen to do on their own (p. 179)
» A system that depends on massive self-sacrifice is perhaps not impossible but is extremely difficult to sustain in the long term (p. 245)
Como comentaba ayer Julen estamos estos días preparando el taller sobre prácticas de gestión abiertas. El objetivo de este taller es conversar sobre los proyectos que los individuos allí presentes tengan entre manos, para encontrar nuevas formas de hacer que generen más competitividad y sostenibilidad.
Una novedad en las formas de hacer en esta ocasión, y que queremos mantener y mejorar en el tiempo, es abrir antes del curso, taller, seminario, etc. el sitio donde vamos preparando las ideas y los materiales para así garantizar el acceso a los mismos de todas las personas y, ojalá, propiciar el enriquecimiento de estos recursos a través de aportaciones que provengan de vosotros. No se trata de un espacio con el trabajo terminado, sino un lugar que poco a poco irá construyéndose y que perdurará una vez finalizado el taller durante cierto tiempo. Esta idea forma parte de un proyecto más ambicioso de reunir en un único espacio web todo los materiales y actividades de investigación sobre la empresa abierta, donde lógicamente también, la participación y la interacción serán objetivos principales. Pero siendo honesto, nos está costando mucho arrancar con todo ello, el tiempo será liquido pero cuesta estirarlo…
Dentro del equipo nos hemos repartido los temas del taller y yo me estoy dedicando más a los temas de conocimiento abierto y comunidades. En el primero de los bloques hablaremos sobre qué es y qué aporta el concepto de conocimiento abierto a una organización a día de hoy, así como los instrumentos y esquemas más importantes para desarrollar acciones en este ámbito. También introduciremos la inteligencia colectiva como una posible, y deseable, consecuencia de ser más abierto en la gestión de este recurso intangible. Como el objeto del taller se centra en los proyectos que están en la sala, intentaremos mediante un ejercicio/reflexión ver cómo trasladar todas estas ideas a esos casos concretos.
El segundo bloque trata de las comunidades, ya que éstas son las “infraestructuras” que pueden dinamizar la inteligencia colectiva. Entender qué son, cómo se relacionan con la organización actual e identificar los bloques básicos de su gestión serán temas a tratar en este apartado. Por supuesto en este ámbito también trataremos de aterrizar lo reflexionado a la realidad que tengamos en frente.
Bueno, como siempre, una cosa será lo que planificamos y otra lo que ocurra pero, seguro que lo segundo es más interesante que lo primero ¿no?
Fechas: Del 21/11/2011 al 30/11/2011
Horario: 21, 23, 28 y 30 de Noviembre 9:00-13:00
Duración: 16 h.
Lugar: Edificio E6. Parque Tecnológico de Álava. Miñano
En los últimos tiempos me ha tocado participar en varios proyectos relacionados con las comunidades de práctica. Como en todos los temas que manejamos no siempre es fácil anticipar para las empresas qué posibles beneficios puede traer la implantación de una dinámica de este tipo en una organización, así que me he puesto a darle algunas vueltas al asunto y apoyándome en el informe “Promoting and assessing value creation in communities and networks: a conceptual framework” he querido concretar en cuatro las formas en las que las comunidades de práctica aportan valor.
Valor en forma de efecto inmediato
Debido a la propia interacción entre los miembros de la comunidad son frecuentes los casos en los que una persona ayuda a otra a solucionar un problema concreto, a encontrar esa información o dato que uno necesita pero que nunca encuentra, a conocer ese pequeño/gran truco para utilizar de forma más fiable una herramienta informática, a poner en contacto a un miembro de la comunidad con una tercera persona que puede resolver un problema puntual, a explicitar una oportunidad nunca antes percibida, etc. etc. Se trata de mejoras no planificadas, e imposibles de anticipar, y de aplicación sencilla e inmediata, que cada miembro de la comunidad va sumando y que emergen espontáneamente del simple hecho de compartir espacio, tiempo e intereses.
Valor en forma de conocimiento
La actividad de una comunidad no siempre se materializa en valor de forma inmediata. Las comunidades hacen crecer el stock de conocimiento de las personas que la integran, conocimiento que posteriormente se podrá aplicar o no a su actividad profesional pero que en cualquier caso está ahí para ser potencialmente aplicado y eso en sí constituye un valor ¿qué tipo de conocimientos o habilidades adquieren los integrantes de una comunidad de práctica? Pueden ser de varios tipos entre los que destacaría;capital social o dicho de otra forma la posibilidad de acceder al conocimiento distribuido en posesión de otras personas de la comunidad; recursos materiales ya que muchas veces ser parte de una comunidad supone acceso a información o herramientas tecnológicas (herramientas de colaboración online) que otras personas no poseen; reputación en tanto que ser parte de una comunidad puede ser un signo de reconocimiento en un campo de interés o bien porque ser parte de la comunidad puede significar ser participe de una decisión o influir en la decisión final que puede adoptar otro órgano; habilidades colaborativas puesto que la comunidad es un espacio, tanto físico como digital de participación, las personas que las integran terminan desarrollando capacidades relacionadas con dinámicas que favorecen el intercambio de conocimiento off-line y online que pueden utilizar en otros espacios profesionales.
Valor en forma de cambios en el contexto organizativo
Las comunidades de práctica son, efectivamente, un espacio para compartir conocimiento pero normalmente tienen una ambición mayor que ésta y es la de cambiar cómo se hacen las cosas en la organización. Puede haber muchos y variados ejemplos; mejorar un proceso que no está funcionando, proponer una nueva forma de enfocar una tarea en la organización, repensar el papel de un colectivo profesional, poner en marcha una nueva actividad, desarrollar nuevas ideas de productos y servicios, etc.
Valor en forma de cambios en la gobernanza
A medida que las comunidades toman más protagonismo en una organización, resulta más evidente para ésta que la forma en la que deben tomarse las decisiones no debe ser sobre una base jerárquica, sino más bien horizontal y colaborativa. Logicamente, esto genera tensiones si la estructura formal no asume su perdida de poder en favor de un modo de actuar más descentralizado y distribuido. En resumidas cuentas, las comunidades no solo aportan valor por las cosas que hacen, sino por ser una nueva forma de hacer y decidir en la empresa con un mayor potencial de compromiso por parte de toda la organización. Extraer esta enseñanza de un proyecto de puesta en marcha de comunidades de práctica y extrapolarlo a otras facetas de la gestión es un estupendo colofón a un proyecto de este tipo.
En mi corta experiencia las organizaciones ponen en marcha proyectos de este tipo pensando en las dos primeras formas de creación de valor. Sin embargo, las personas que acceden a participar de forma proactiva en las comunidades buscan sobre todo cambios a través de las dos últimas formas de creación de valor que he mencionado. Esto genera cierto conflicto ya que la estructura formal no siempre está en condiciones de asumir los cambios propuestos por la comunidad de práctica y, mucho menos, de aceptar sin resistencia un cambio en las reglas juego de la gobernanza. Total, que podemos terminar por desmotivar y frustrar a los integrantes de las comunidades porque sus esfuerzos no se ven recompensados por cambios reales en su entorno y a los promotores del proyecto (la dirección de la organización) sorprendidos y enfadados porque lo que era una apuesta por el aprendizaje y la gestión del conocimiento ha derivado en un problema organizativo que no esperaban. En resumen, más vale tener en cuenta las diferentes formas de crear valor de las comunidades de práctica y lo que esperan de ellas sus integrantes antes de liarse la manta a la cabeza.
