Hemos acabado el estudio sobre el sector de la economía abierta y me gustaría hacer un par de post a modo de balance. En este primero trataré de exponer, muy brevemente, algunas lecciones de las empresas que me ha tocado analizar. 
En un segundo post, intentaré definir qué es una empresa abierta para mi a día de hoy.
El trabajo de campo lo hemos realizado entre los meses de Abril y Mayo. Sabíamos que no existe “la empresa abierta” pero sí que pensábamos que había algunas organizaciones que mostraban características parciales que nos interesaba investigar. En mi caso, he dedicado especial atención a nueve de ellas; son las que enumero a continuación junto con una “lección” que me he llevado de ellas:
- Naider es un modelo de empresa basada en la confianza, la libertad, el compromiso y la corresponsabilidad. Su funcionamiento diario demuestra que no es necesario hiperorganizar con normas, reglas y jerarquías para contar con un funcionamiento eficaz. Coordinarse de manera natural y humana, sobre la base de los proyectos personales de cada miembro de la organización es un gran atractivo, a mis ojos, de esta empresa.
- Irontec nos ha permitido introducirnos en el mundo de los bienes públicos; en este caso del software libre. Cómo conjugar un modelo de negocio sostenible al mismo tiempo que se construye un bien de utilidad, uso y explotación pública es, sin duda, uno de los aspectos básicos a tratar en el sector de la economía abierta.
- Caja Navarra y su modelo de Banca Cívica es un estupendo ejemplo de cómo la descentralización de la toma de decisiones (en este caso hacia los clientes) y la transparencia, crean espacios de pertenencia, colaboración, referencialidad, etc. de alto valor económico y social.
- Safe Creative, muestra varios puntos de interés. No obstante, me quedo con la idea de cómo se relacionan con su comunidad de más de 30.000 usuarios para desarrollar su producto de manera constante. Extraer, a la vez que aportar, valor de una comunidad es sin duda una de las capacidades clave de la empresa abierta.
- Platoniq nos devuelve al dominio de los bienes públicos para mostrarnos cómo crear dinámicas de cooperación sostenibles al lograr que todos los agentes obtengan un valor económico a cambio de su participación en la construcción de recursos explotables por toda la comunidad.
- Yproductions es el caso en el que queremos destacar cómo son y cómo es posible construir entornos de colaboración más valiosos que las dinámicas de rivalidad en las que se basan las relaciones entre empresas actualmente.
- Tuxbrain y su fascinante mundo de hardware libre nos ha dado la oportunidad de profundizar en las relaciones de valor que la empresa puede establecer con comunidades de usuarios avanzados ya establecidas de antemano.
- Osoa, recientemente integrada en la cooperativa del grupo MONDRAGON Matz Erreka, y su apasionante mundo de ingeniería de tecnologías de apoyo a las personas discapacitadas (¿o son los entornos los que están discapacitados?) nos ha dado la oportunidad de hablar de la emergencia del cuarto sector y de la empresa con propósito social.
- I2BC, el Instituto para la Innovación y el Bienestar Ciudadano, nos ha servido para entender mejor las posibilidades y dificultades de incorporar a los ciudadanos al centro de los procesos de innovación. Lograr un apropiado balance entre conocimiento experto y profano dentro de un mismo espacio de innovación resulta clave para el éxito de esta interesante organización malagueña.
Para finalizar un mensaje de gratitud a todas las personas que nos han atendido durante esta investigación contestando preguntas complejas que requerían de cierto tiempo de reflexión.
La foto es de amada luna
Si hace un tiempo era el caso LEGO y el concepto de innovación abierta lo que más me ocupaba, ahora es el caso Mozilla y la innovación abierta lo que me está tocando presentar bastante.
Para explicar el caso utilizo, básicamente, dos recursos. Por un lado, la entrevista a Mitchell Baker (CEO de Mozilla) que publicó hace ya algún tiempo McKinsey Quarterly, y por otro lado un conjunto de transparencias que intentan organizar evidencias (la mayoría sacadas de la web de Mozilla) que muestran porque consideramos a esta organización como un ejemplo claro y didáctico de empresa abierta. Obviamente, no tratamos de convencer a las empresas de que mañana tienen que parecerse a Mozilla, tan solo pretendemos generar debate sobre algunos aspectos de la gestión de nuestras organizaciones con el objetivo de crear un ánimo de cambio e innovación en ellas.
Al presentar el pasado martes a los asistentes al taller sobre “Estrategia de la PYME en Internet” en Miramón Enpresa Digitala el caso me comprometí con ellos a hacerles llegar dichas transparencias, así que ahí van:
(Para descargarlas pincha aquí)
Básicamente la idea que traslado es que cinco son las principales características que hacen abierta a esta organización:
- Proposición de valor: Firefox (principal producto de esta empresa) es competitivo al mismo tiempo que persigue un propósito social: hacer de Internet un espacio abierto, público y accesible. Este fin está interiorizado plenamente en todas las acciones y decisiones de la organización.
- Participación: El 40% del código de Firefox está desarrollado por personas no pertenecientes a la empresa en sí, y lo hacen de manera voluntaria y altruista ¿Cuáles son las claves de esta dinamicidad? Intento presentar evidencias que hablan de variedad de formas de participación, incentivos, recursos creativos, propósito, etc.
- Transparencia: Mozilla es una organización intensiva en comunicación. Cuenta con más de 400 blogs que relatan lo que sucede a cada momento en cada uno de los procesos (una vez más, no todos ellos escritos por personas de Mozilla). Además sus directivos también blogean y es increíblemente transparente con todo lo que tiene que ver con sus decisiones financieras.
- Gobernanza: ¿Cómo se organiza la inteligencia colectiva para desarrollar de manera eficaz un producto tan complejo como Firefox? A mi me gusta mucho la frase que utiliza la propia gente de Mozilla cuando se les realiza esta pregunta “Mozilla no es una democracia”. En su lugar tenemos otros conceptos organizativos interesantes como subsiedariedad, modularidad, meritocracia o dictador benevolente.
- Modelo financiero: Mozilla da gratis su producto así que ¿De dónde provienen los ingresos para soportar su actividad (más de 200 empleados)? Aquí analizamos su acuerdo con google, verdadero sustento de la compañía. Además aprovechamos para hablar de que quizás sea un buen momento para todos de analizar nuevos modelos de ingresos.
Hay proyectos que enamoran nada más verlos. Uno de ellos es el de la Casa Accesible que empuja desde hace algún tiempo Jabi Odriozola.
La Casa Accesible es un blog que cuenta cómo es posible lograr una casa “usable” para el mayor número de situaciones posibles sin renunciar a un diseño bonito y sin incurrir en elevados sobrecostes.
Este proyecto es un hilo dentro de un propósito mucho más importante para Jabi; lograr mayores cotas de independencia y autonomía para personas con minusvalía a través de un uso racional de tecnologías y técnicas de planificación y diseño.
Con este propósito en mente, Jabi nos preguntó un día si veíamos posible, y cómo, utilizar Internet para generar una comunidad de personas interesadas en el mundo de la accesibilidad. Y sí, creemos que es posible hacer llegar a las personas con discapacidad, o a personas de su entorno (familia, profesionales sanitarios, etc.) información (texto, foto, video, etc.) valiosa para comprender cómo mejorar los niveles de autonomía en casa y en la calle.
Y es que, la experiencia de la Casa Accesible, así como otras actividades personales y profesionales del propio Jabi y sus caloboradores, generan mucho contentido interesante y enriquecedor que a día de hoy sólo se comparte de forma muy limitada, perdiendo así gran parte de su valor para la sociedad.
Pero, lo que es aún más importante, la comunidad debería servir para generar conversación sobre esos mismos contenidos, así como sobre las experiencias propias de las personas pertenecientes a esos colectivos que se vayan acercando, con el fin último de colaborar y aprender unas de otras diferentes formas de ganar en autonomía e independencia.
Un espacio social, sobre la base de un propósito y unos recursos de valor, que consiga interconectar a individuos a través de unas adecuadas políticas de incentivos y formas de participación es lo que hemos soñado con Jabi en los últimos tiempos.
Quizás el destino nos de una oportunidad de llevarlo a la práctica un día de éstos, quién sabe.
Mozilla es uno de los casos que con más frecuencia referenciamos cuando hablamos de Empresa Abierta en OBEA. Ahora estamos profundizando más en alguno de ellos y, en mi caso, me he decidido por esta organización.
Lo primero que he intentado es dotarme de un marco de análisis que utilizado no sólo en este caso, sino en otros que están por investigar, permita obtener unos resultados mínimamente comparables. De entre las muchas opciones me he decidido por utilizar el concepto de Modelo de Negocio de los autores Osterwalder, Pigneur y Tucci que se muestra en la siguiente imagen.
No os quiero castigar con el análisis punto por punto que hemos hecho de Mozilla siguiendo los puntos del Modelo pero si me gustaría compartir con vosotros, las que para mi son las cinco cuestiones clave del caso Mozilla en lo que se refiere a sus carácter de Empresa Abierta.
- Producto: Da igual que seas una empresa abierta o cerrada, cuadrada o redonda, sin un producto o servicio competitivo no hay ninguna probabilidad de supervivencia.
En este sentido Mozilla cuenta con Firefox como su producto estrella. Su cuota de mercado crece y ya se sitúa alrededor del 20-25% a nivel mundial desafiando al todopoderoso Internet Explorer (además su penetración entre los usuarios más avanzados de Internet es especialmente importante). El hecho de que cada vez más personas usen esta aplicación se debe, principalmente, a sus importantes ventajas prácticas; flexibilidad (multitud de complementos para hacer la experiencia de navegar a tu medida), personalización estética, seguridad, etc. Una de las debilidades tradicionales de Firefox ha sido su excesivo consumo de memoria, pero parece que este problema ya está en vías de solución en las nuevas versiones.
En Mozilla puedes optar por participar, por ejemplo, en el área del Marketing, y dentro de ella siendo parte de proyectos de muy diferente naturaleza y nivel de compromiso. También puedes, por supuesto, ayudar a desarrollar el código de las aplicaciones o resolver dudas de otros usuarios en su uso habitual del navegador (realmente este último es una especie de servicio de asistencia técnica hecho por la propia comunidad de usuarios de Firefox) entre otras muchas opciones.
- Gestión: La empresa abierta descentraliza las decisiones haya donde esté el conocimiento para ello, en el modo más “local” posible, hasta el límite de dejarlas en manos de los propios usuarios (personas que no forman parte de la organización), si son éstos los mejores conocedores de lo que está en juego. De esta forma consigue una mayor efectividad, más velocidad de acción y una capacidad de innovación mucho más potente al dar cabida a una mayor heterogeneidad .
Así, por ejemplo, en Mozilla existe un concepto fundamental que es el “modulo”. Un modulo es un conjunto de ficheros que implementan una funcionalidad en el código. También existen módulos no técnicos, que se podrían asemejar a los procesos de gestión de una organización. Cada uno de ellos tiene un “dueño” que toma las decisiones sobre qué cambios de los propuestos se introducen en el software de su módulo y es también, al mismo tiempo, responsable de dinamizar la comunidad del módulo para lograr el mayor número posible de aportaciones de otros individuos. Existe en Mozilla también la figura de Super-Reviewer, éste tiene por objetivo validar los cambios aceptados por los dueños de los módulos cuando estos cambios tienen influencia en terceros módulos por ejemplo. Si seguis los links que os he ido dejando a lo largo de este párrafo comprobareis que muchos de estos dueños de modulos y super revisores no pertenecen a Mozilla.
Y en la piramide el dictador benevolente. En caso de disputas entre módulos, dentro de módulos, entre revisores y dueños de modulos, etc. son ellos quienes toman la decisión final. En el caso de Mozilla hay dos “dictadores”: para temas técnicos Brendan Eich y para temas de gestión Mitchell Baker. En resumen, Mozilla no es una democracia, es una meritocracia, en el sentido de que es la propia comunidad quien hace emerger a los líderes en función de su conocimiento y capacidad de movilización y luego son éstos, en diferentes estratos, quienes toman las decisiones finales. Todo el mundo puede aportar ideas, conocimiento, etc. pero sólo algunos determinan el rumbo final a seguir.
- Competencias nucleares: ¿En qué sobresale Mozilla? Bueno, hay una parte de personas de su equipo que son buenos programadores, pero ellas solas no podrían desarrollar todo el software; también hemos visto, a grandes rasgos, que gestionan un complejo pero efectivo modelo de gestión pero, lo realmente distintivo, su competencia nuclear, es su capacidad de implicar a las personas en el logro de un propósito común (un 40% del código en los producto de Mozilla está desarrollado por no empleados). En este caso, lograr que Internet sea un espacio público abierto y accesible. La coherencia de las acciones que emprende Mozilla con respecto a esta misión es un elemento básico, pero más allá de esto, es la capacidad de difusión de este propósito lo que sorprende y abruma. La intensidad de comunicación de una empresa abierta es fundamental.
Sería muy largo enumerar todas las acciones de comunicación, siempre bajo un prisma 2.0, que desarrolla Mozilla. Para hacernos una idea os dejo enlaces al blog genérico de noticias, al blog sobre Mozilla en los medios, el blog sobre seguridad, el blog de la presidenta de Mozilla, el planeta de blogs donde aparecen contenidos sobre la organización creados por terceras personas, el grupo en Facebook, el canal de Twitter, etc, etc.
Empecemos por lo fácil, los costes. Al contar con las aportaciones de miles de personas en sus más diversos procesos los costes de mano de obra (los más importantes en una empresa de estas características) son relativamente reducidos. Mozilla contaba al auditar las cuentas con sólo 150 empleados.
Pero la parte interesante es la de los ingresos ¿cómo obtener ingresos cuando distribuyes tu producto gratuitamente? En el caso de Mozilla el 88% de sus ingresos provienen de Google. Más concretamente, del hecho de que Google sea el buscador predeterminado y donde terminan aterrizando la mayor parte de las búsquedas que se hacen a través de la cajita de búsqueda que presenta Firefox. Este acuerdo entre Mozilla y Google seguirá en vigor al menos hasta noviembre de 2011 lo que asegura la viabilidad del proyecto en este periodo de tiempo.
Cuando apuestas porque sean los usuarios los actores principales de tu actividad y además persigues que Internet sea un espacio abierto y accesible para todos es imposible cobrar por usar Firefox. Y esta es una lección importante en lo que respecta a la empresa abierta; se requiere mucha innovación en el modelo de ingresos. Hay personas que ridiculizan estas nuevas formas de generar ingresos, considerándolas poco menos que un juego. Yo no lo haría, a Mozilla le reportaron en 2007 75 millones de $. Realmente, ocurre que determinar las fuentes de ingresos más viables se ha vuelto más complejo y requiere de una reflexión bastante profunda. No obstante, parece claro que la empresa abierta puede basar su estrategia de ingresos en al activo más importante que puede llegar a tener: el número de individuos que es capaz de congregar a su alrededor.
Somos conscientes de que en el tejido industrial que nos rodea es difícil plantear un modelo como éste, no obstante, también nosotros vemos brotes verdes. Por un lado nacen nuevas empresas y por otro lado en las empresas ya existentes emergen nuevos proyectos dándose la circunstancia en ambos casos de tratarse, en algunos de ellos, de negocios más centrados en el conocimiento, en un enfoque más específico y segmentado de usuario final y en un carácter global. Ahí es donde pensamos que las empresas pueden apostar por la innovación organizacional adoptando modelos como los someramente expuestos en este post.
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