Cada vez escucho más procomún (o commons en inglés) en el ámbito económico. Son buenas noticias, pero a veces me cuesta comprender lo que hay detrás de este concepto. Por eso, como escribir es una estupenda manera de reflexionar me propongo redactar tres breves post sobre el tema; uno sobre el procomún (este mismo post), otro sobre la empresa del procomún y un tercero sobre las implicaciones de éste en la empresa actual. Allá voy.
Como se señala en The commons-prospetity by sharing, un commons o procomún está compuesto por tres elementos: recurso, comunidad y normas.
Los recursos del procomún están bajo un régimen de coposesión por parte de todas los miembros de la comunidad. Esto quiere decir que todos pueden usar y explotar el recurso al mismo tiempo que todos son responsables de su conservación. De esta forma el procomún evita el modelo basado en la compra-venta y la propiedad privada o pública (en el sentido de perteneciente al Estado) que son los paradigmas económicos actuales, apostando en su lugar por la colaboración y por poner en común recursos como una forma más eficaz de entender la actividad en ciertos sectores. La capacidad de establecer las normas de uso, explotación y ciudado del recurso están en manos de la comunidad. Muy frecuentemente estas reglas son tácitas, pero en cualquier caso son asimiladas y respetadas por todos los miembros del commons. Al establecer el libre acceso a los recursos, el riesgo del modelo está en la aparición de los “free-riders”. Se considera como tales a aquellas personas u organizaciones que sin respetan las normas intentan maximizar los beneficios que le pudiera aportar el recurso compartido sin importarles la sostenibilidad de todo el sistema.
Tradicionalmente el mundo de los recursos naturales ha sido el escenario donde más se ha utilizado este modelo de gestión. Por ejemplo, los bosques alrededor de los pueblos de los que se extraían leña o el pasto han funcionado, en muchas ocasiones, bajo los parámetros aquí brevemente explicados. En la actualidad la emergencia y el rápido desarrollo de algunos recursos digitales ha avivado la posibilidad de hacer uso del modelo procomún aprovechando los nulos costes de intercambio y reproducción de éstos. En efecto, desde espacios como el conocimiento, la cultura o el software libre han surgido comunidades que han querido proteger y enriquecer procomunes sin la necesidad de acudir para ello al modelo de propiedad pública o privada. Así, por ejemplo, el código de muchos programas de software libre se gestiona actualmente como un commons, en el sentido de que toda la comunidad tiene la posibilidad de usarlo y explotarlo pero al mismo tiempo también asume la responsabilidad de aportar a él para hacer el entorno sostenible. En este sentido se trata de recursos que son de todos pero de nadie al mismo tiempo. Hay que matizar también qué quiere decir libre acceso en este contexto ya que puede significar diferentes cosas. Es decir, en el caso del bosque que antes señalábamos, es un procomún al que solo tendrían acceso, normalmente, los miembros del pueblo, mientras que los programas de software libre (y los recursos digitales en general) son de acceso universal, si bien es cierto que de la conservación del recurso siempre hay encargada una comunidad más o menos identificada.
Llegados a este punto, al pregunta es ¿es posible la empresa del procomún? o dicho de otra forma ¿es posible la sostenibilidad económica de una organización alrededor de un recurso del que no puede apropiarse?
Personas con conocimiento, pasión y conectadas, estas tres variables pueden ser el comienzo de cambios importantes en muchos sectores.
Pongamos uno de los clásicos: el automóvil. En los USA han creado una empresa llamada Local Motors que apuesta por la comunidad como motor de diseño y desarrollo y por el Open Source como forma de no apropiarse en exclusiva del conocimiento generado en comunidad. El siguiente vídeo resume la filosofía de la empresa.
De entre todos los diseños colgados en la comunidad de Local Motors, ésta elige el ganador teniendo muy en cuenta los votos y valoraciones del resto de individuos. Una vez seleccionado el coche puedes seguir participando desarrollando el coche, es decir, eligiendo el chasis, los frenos, los interiores, etc. que llevará el coche. Una vez más el peso de la comunidad es determinante en la elección aunque la palabra final está en manos de Local Motors para asegurar la viabilidad del asunto.
Lo siguiente que puedes hacer es comprarlo. Sí, porque la idea es fabricar estos coches. Por ahora, la empresa es reciente, solo un modelo tiene asegurada su entrada en producción. Es el Rally Figther un coche pensado para el sur del país.
El coche se fabricará en Phoenix, porque la idea de la empresa es siempre fabricar en una escala lo más local posible. Así, por ejemplo, el coche de Alaska requerirá abrir una fabrica en Alaska y el de San Francisco, pues eso, allí mismo. Sólo se fabricarán 2.000 unidades de cada coche, pero lo realmente curioso es que si compras el coche (unos 60.000$ el Rally Fighter) tienes que montártelo tú en Phoenix (ver foto) con las herramientas que allí te dará Local Motors (siempre con la ayuda de las personas de la empresa). La idea es que no solo sea parte de la experiencia el participar en el diseño de tu coche sino que también fabricar tu propio coche sea algo cercano a ti. Para ello puedes llevarte algunos amigos y compartir espacio con otras personas que también estarán construyendo su coche (montar el coche lleva dos fines de semana de tres días cada uno de ellos).
Como es fácil de adivinar Local Motors no aspira a vender coches a millones. Su público tiene mucho que ver con los apasionados del motor que quieren tener un coche en el que han participado y que además está especialmente pensado para una necesidad o entorno específico. Es por lo tanto una iniciativa glocal; apuesta por la comunidad global (para hacernos una idea los ganadores de los últimos concursos son un rumano y un francés) pero para buscar una solución y un desarrollo local.
Por último, puedes participar en las modificaciones o extensiones del coche. Es decir, la comunidad, para cada modelo, diseña opciones para tunear (personalizar) el coche. Estas extensiones te las puedes bajar (el diseño para desarrollarlas se entiende) de la propia web de Local Motors e incorporarlas en tu modelo.
Todos los diseños, desarrollos, extensiones, etc. están licenciados con creative commons de forma que cualquiera puede hacer uso de los mismos. Esta fórmula es esencial a la hora de promover la cooperación entre los miembros de la comunidad (o dicho de otra forma; para no reinventar la rueda constantemente). En fin, seguimos en la búsqueda de iniciativas económicas que sobre la base de Internet innoven en su modelo de gestión y de negocio, ¿conoces alguna?
Son ya muchas las empresas que entienden que las políticas de comunicación y marketing no pueden estar al margen de Internet y las redes sociales (aquello de que los mercados son conversaciones). Quizás el siguiente paso sea el que todo tipo de organizaciones asimilen que, además de medio de comunicación, Internet es una plataforma que reduce drásticamente los costes de transacción y colaboración.
¿En qué se traduce esto? Pues, principalmente, en la emergencia de un modelo diferente de producción descentralizado que desde hace ya algún tiempo algunos han empezado a denominar como Commons Based Production, P2P Production o Community Based Production. Como siempre es difícil observar este tipo de prácticas novedosas en organizaciones ya asentadas, y son proyectos emprendedores los que asumen estas nuevas posibilidades con más naturalidad. Así, en este mismo blog hemos hecho referencia a casos como Forvo, KaBoom, Mozilla Firefox o el Smithsonian Institute, pero hay muchos más como por ejemplo Local-Motor, Jamendo, The Peer to Peer University, Arduino, etc.
Realmente, en mi opinión, en todos ellos, estamos ante un nuevo tipo de organización que mezcla dinámicas asociadas al mercado pero también a la comunidad, de ahí el nombre de este post; Comunidades de Mercado. Cuatro serían las características de este tipo de organización, teniendo dos de ellas su origen en la dinámica de la comunidad y otras dos en la de mercado.
En lo que respecta a las características relacionadas con la dinámica de comunidad:
La producción del bien o servicio, incluso la toma de decisiones, está distribuida en la comunidad de usuarios (que ya no son considerados como meros consumidores pasivos) a través de un sistema de gobernanza y motivación basado en la voluntariedad de la aportación de los individuos. El caso más revelador, y sorprendente, podría ser el de Local-Motor donde, desde el diseño del coche, hasta la decisión sobre finalmente qué modelos van a producirse, están en manos de la multitud de personas que forman la comunidad que sustenta la empresa.
El fruto del trabajo comunitario son bienes públicos que las personas utilizan libremente al mismo tiempo que también los enriquecen. El museo Smithsonian, Jamendo, Arduino, Forvo o la misma Wikipedia apuestan por licencias tipo creative commons que garantizan la reutilización libre de los recursos que la misma comunidad produce.
En lo que respecta a las características relacionadas con la dinámica de mercado:
Satisfacen una necesidad en libre competencia. Por ejemplo, KaBoom, construye parques infantiles cooperando con muchas personas y otras organizaciones, al mismo tiempo que compite con otras empresas de mobiliario urbano más tradicionales. Por tanto son empresas que siguen compitiendo pero han encontrado la mejor forma de hacerlo colaborando de una forma abierta y distribuida.
En fin, dentro de nuestra investigación de empresa abierta seguimos dándole vueltas a cómo podemos pensar la empresa desde un prisma más competitivo y sostenible, apostando por la innovación organizacional como motor de un cambio que, visto el panorama actual, falta nos hace. No es que piense que todas las organizaciones deban ser así, ni muchos menos, pero sí que parece evidente que se abren nuevas posibilidades organizativas que no eran posibles hasta ahora. Seguiremos informando…
Forvo, es una comunidad que tiene por objeto lograr recoger la pronunciación de todas las palabras en todos los lenguajes del mundo. Y no van por mal camino ya que a día de hoy son casi 850.000 las palabras pronunciadas que alberga esta comunidad en más de 150 idiomas distintos.
Estas pasadas Navidades tuve la oportunidad de charlar con Israel y Félix dos de los promotores de esta comunidad. Y es que todo este trabajo de grabar todas estas pronunciaciones se hace de una manera distribuida por miles de usuarios en todo el mundo de forma voluntaria (en la fecha en la que escribo este post la comunidad tiene exactamente 107.001 usuarios). Sin duda este aspecto es relevante porque una de las cuestiones más interesantes de la iniciativa es que la voz de estas pronunciaciones es humana y no sintética lo que da lugar, por ejemplo, a comparar los distintos acentos con los que se habla un lenguaje en función de la geografía.
En nuestra conversación hablamos de muchos temas, pero especialmente de dos. Por un lado, de la típica pregunta que rodea siempre a este tipo de actividad colaborativa; ¿Por qué miles de personas invierten parte de su tiempo en introducir, sin contraprestación económica, la pronunciación de palabras? Resulta difícil especificar las causas pero algunas que apuntamos fueron: a las personas nos gusta colaborar y sentirnos parte de una acción colectiva, los usuarios sienten que están aportando a un proyecto donde el objetivo final (sumar todas las pronunciaciones) es más importante que cualquier tipo de lucro o logro personal, el formar parte de una iniciativa tan ambiciosa (all the words in the world. Pronounced), la facilidad de uso a la hora de grabar, descargar, etc, las pronunciaciones, cierto componente de juego al introducirse rankings y estatus diferentes en función del grado de participación y, finalmente, la utilidad percibida por muchas usuarios para sus propias necesidades.
Un segundo tema que tuvo mucha presencia fue el de la sostenibilidad de la iniciativa. Ante el crecimiento de la comunidad los promotores de Forvo descubren que la gestión de la misma les lleva cada vez más tiempo. Esto en sí es positivo porque, en primer lugar, les apasiona hacer cosas por y para Forvo y, en segundo lugar, es una señal de la relevancia de la misma. Para poder hacer sostenible esta dedicación, no obstante, es necesario encontrar un modelo de negocio que genere ingresos que puedan financiar la dedicación de estas personas. Y en ello andan en estos momentos. Desde luego son muchos los sectores, las empresas y las personas que han mostrado interés por el uso de estas pronunciaciones pero la idea no es cobrar por usarlas, ya que éstas tienen una licencia creative commons que da libertad para copiarlas, utilizarlas y distribuirlas (y esto no va a cambiar bajo ningún concepto). Quizás la solución pase por el desarrollo ad-hoc de aplicaciones y herramientas a partir de las pronunciaciones y funcionalidades técnicas presentes en Forvo.
En todo caso, Forvo ya es para mi uno de esos casos a seguir con atención para evaluar las posibilidades y limitaciones de una forma diferente de economía basada en la producción distribuida en comunidad.
El Smithsonian Institute, es una importante organización cultural norteamericana. Gestiona 19 museos, 9 centros de investigación y más de 130 millones de objetos…Sus museos en el centro de Washintong (National Air and Space Museum, American History Museum, etc.) son especialmente famosos en el mundo entero.
Y es que de la mano de Michael Edson, esta organización ha puesto en marcha lo que ellos llaman el Smithsonian Commons, una nueva estrategia de presencia en Internet que persigue, por un lado, ganar relevancia en el mundo digital y, por otro lado, promover el aprendizaje y la generación de conocimiento de una forma más eficaz. ¿Cómo lo van a hacer? Muy sencillo, van a crear un “commons“ (procomún en castellano). Es decir, podrán todos sus recursos (fotos, vídeos, textos, etc.) a disposición de los visitantes para que éstos puedan distribuirlos y, lo que es más importante, reutilizarlos libremente en sus propias creaciones a través de un licencia creative commons (¿has probado a utilizar una foto del prado por ejemplo? ¿has visto el pedazo de copyright que lleva?). De esta forma consiguen atraer a un mayor cantidad de personas que ya no solo ven al museo como un lugar para visitar, sino como un entorno donde encuentran herramientas y contenidos para su creatividad.
Pero, desde una perspectiva más tradicional, ¿esto recursos de alto valor no se podrían monetarizar? Pues la reflexión de esta institución es que esta estrategia sería poco eficaz…lo dicen en varios sitios: en Internet no es sostenible cobrar por el contenido…
We are going to make much more money with free and a large audience than by charging for transactions with a small audience[...] gradually we have to reduce our dependence from access and fees by aggregating visitors under a strong brand and offering sponsorships and other value services
(Smithsonian Commons es aún un prototipo pero se puede percibir la “pinta” que va a tener en videos como el siguiente)
Kaboom! es una empresa situada en Washington con cerca de 80 empleados y sin ánimo de lucro. Recientemente el Monitor Institute ha publicado un caso acerca de esta organización que creo merece la pena compartir.
Lo primero especificar la misión de esta empresa: construir parques de juego (con columpios y esas cosas) para niños en USA, especialmente en los barrios más desfavorecidos de las grandes ciudades. El modelo de ingresos de esta organización se basa en lo que ellos llaman “fee for service“. Se trata de que cada parque construido esté esponsorizado por compañías locales especialmente. Éstas buscan básicamente publicidad, reconocimiento de marca, imagen, etc. y KaBoom! con el dinero recaudado gestiona y ejecuta todo el proyecto.
Lo primero que me llamó la atención de esta empresa social (¿cuarto sector?) es que el propósito es divertido, atractivo, alegre…saliendo así de las temáticas más duras en las que están inmersas muchas organizaciones de este tipo (pobreza, discapacidad, etc.) Además, creo que es un propósito importante ya que contar con recursos para el juego es imprescindible para el desarrollo de un niño (quiero suponer). Lo segundo, es el esfuerzo de esta compañía por hacer su actividad menos comercial y más centrada en el compromiso comunitario. La explicación de esta última frase se justifica por tres cosas:
En primer lugar, la comunidad que va a recibir el parque debe aportar el 10% de los costes de la construcción del mismo. Pero esto no es lo más importante, lo que más llama la atención es que KaBoom! involucra a las personas de la comunidad (y en ocasiones a los trabajadores de las empresas financiadoras) en la construcción del parque como se puede ver en el vídeo. (normalmente poner el parque en marcha supone “sólo” un intenso día de trabajo) Contando con el trabajo voluntario de estas personas se consigue por una parte reducir los costes de desarrollo del parque e, indirectamente, incrementar el capital social entre los vecinos del barrio para acometer otro proyectos y decisiones de forma más colaborativa.
Por último la empresa ha dado un paso más allá y ha entendido que, realmente, tampoco es que ella misma haga mucha falta para construir los parques. ¿Por qué no dejar que las propias comunidades se autogestionen y sin necesidad de la empresa, que puede ser un cuello de botella realmente, construyan su propio parque? La pregunta que se hizo recientemente KaBoom! ha sido ¿cómo puedo yo “emponderar” a estas personas para que sean autosuficientes? La estrategia de la empresa ha sido construir una serie de herramientas basadas en su experiencia y conocimiento (con una especie de filosofía open source), que se pueden encontrar en su página web dentro de la pestaña “build a playspaces“. Éstas explican y facilitan todas las actividades a realizar para la construcción de un parque desde la movilización de la comunidad hasta los problemas logísticos y técnicos, pasando por la búsqueda de financiación. Los resultados son bastante esclarecedores; durante el año 2009 se han construido 1600 parques de esta forma, casi tantos como los que había construido la organización en sus 16 años de existencia anteriores.
A mi este caso me ha sugerido algunas cosas:
Muchas empresas hubieran considerado la posibilidad de “emancipar” (es que no aguanto la palabra emponderar) a su comunidad como una canibalización de su propio modelo de negocio. Realmente, creo que KaBoom! ha podido hacerlo porque sus indicadores de impacto social son más importantes que los económicos (como corresponde a una empresa del cuarto sector). En otras palabras, que haya más parques ha prevalecido por encima de que sea la propia empresa quien los construya y capitalice.
KaBoom! ha mirado alrededor y ha visto potenciales colaboradores y no competidores. Con esta visión ha analizado qué herramientas eran interesantes para fortalecer las posibilidades de cooperación con ellos y ha realizado el esfuerzo para desarrollarlas.
El núcleo de acción de la empresa (construir parques) queda en entredicho ya que una nueva organización (las comunidades locales) la ha sustituido en ese cometido. ¿cuál es la labor principal de la compañía a partir de este momento? A mi entender su futuro pasa por centrarse en tres caminos: cuidar el propósito social explicando la importancia del juego en la infancia y la necesidad de cuidarlo y protegerlo, gestionar la comunidad para conectar a las comunidades locales (y a las personas que las integran por supuesto) entre sí para seguir colaborando y aprendiendo unas de otras y desarrollar las herramientas de “creación de parques” como si de un bien público se tratara (es decir, creadas entre muchos para ser usadas libremente por otros muchos también) incluyendo cada vez más el conocimiento de los miembros de las comunidades locales.
Si cambia la actividad central seguro que deben cambiar también la estructura organizativa, el conjunto de capacidades a desarrollar, el modelo de ingresos (tiene toda la pinta de que sean las comunidades locales las que terminen financiando a Kaboom!) , et. etc. Desde luego todo un reto para KaBoom!
En fin un caso interesnte y bastante singular del que hay más infrmación en los links que he ido dejando.
-Y pensar que algo parecido hemos pensado nosotros pero con las pistas de monte durante años! ¿te acuerdas? -
Si hace un tiempo era el caso LEGO y el concepto de innovación abierta lo que más me ocupaba, ahora es el caso Mozilla y la innovación abierta lo que me está tocando presentar bastante.
Para explicar el caso utilizo, básicamente, dos recursos. Por un lado, la entrevista a Mitchell Baker (CEO de Mozilla) que publicó hace ya algún tiempo McKinsey Quarterly, y por otro lado un conjunto de transparencias que intentan organizar evidencias (la mayoría sacadas de la web de Mozilla) que muestran porque consideramos a esta organización como un ejemplo claro y didáctico de empresa abierta. Obviamente, no tratamos de convencer a las empresas de que mañana tienen que parecerse a Mozilla, tan solo pretendemos generar debate sobre algunos aspectos de la gestión de nuestras organizaciones con el objetivo de crear un ánimo de cambio e innovación en ellas.
Básicamente la idea que traslado es que cinco son las principales características que hacen abierta a esta organización:
Proposición de valor: Firefox (principal producto de esta empresa) es competitivo al mismo tiempo que persigue un propósito social: hacer de Internet un espacio abierto, público y accesible. Este fin está interiorizado plenamente en todas las acciones y decisiones de la organización.
Participación: El 40% del código de Firefox está desarrollado por personas no pertenecientes a la empresa en sí, y lo hacen de manera voluntaria y altruista ¿Cuáles son las claves de esta dinamicidad? Intento presentar evidencias que hablan de variedad de formas de participación, incentivos, recursos creativos, propósito, etc.
Transparencia: Mozilla es una organización intensiva en comunicación. Cuenta con más de 400 blogs que relatan lo que sucede a cada momento en cada uno de los procesos (una vez más, no todos ellos escritos por personas de Mozilla). Además sus directivos también blogean y es increíblemente transparente con todo lo que tiene que ver con sus decisiones financieras.
Gobernanza: ¿Cómo se organiza la inteligencia colectiva para desarrollar de manera eficaz un producto tan complejo como Firefox? A mi me gusta mucho la frase que utiliza la propia gente de Mozilla cuando se les realiza esta pregunta “Mozilla no es una democracia”. En su lugar tenemos otros conceptos organizativos interesantes como subsiedariedad, modularidad, meritocracia o dictador benevolente.
Modelo financiero: Mozilla da gratis su producto así que ¿De dónde provienen los ingresos para soportar su actividad (más de 200 empleados)? Aquí analizamos su acuerdo con google, verdadero sustento de la compañía. Además aprovechamos para hablar de que quizás sea un buen momento para todos de analizar nuevos modelos de ingresos.
Mozilla es uno de los casos que con más frecuencia referenciamos cuando hablamos de Empresa Abierta en OBEA. Ahora estamos profundizando más en alguno de ellos y, en mi caso, me he decidido por esta organización.
Lo primero que he intentado es dotarme de un marco de análisis que utilizado no sólo en este caso, sino en otros que están por investigar, permita obtener unos resultados mínimamente comparables. De entre las muchas opciones me he decidido por utilizar el concepto de Modelo de Negocio de los autores Osterwalder, Pigneur y Tucci que se muestra en la siguiente imagen.
No os quiero castigar con el análisis punto por punto que hemos hecho de Mozilla siguiendo los puntos del Modelo pero si me gustaría compartir con vosotros, las que para mi son las cinco cuestiones clave del caso Mozilla en lo que se refiere a sus carácter de Empresa Abierta.
Producto: Da igual que seas una empresa abierta o cerrada, cuadrada o redonda, sin un producto o servicio competitivo no hay ninguna probabilidad de supervivencia.
En este sentido Mozilla cuenta con Firefox como su producto estrella. Su cuota de mercado crece y ya se sitúa alrededor del 20-25% a nivel mundial desafiando al todopoderoso Internet Explorer (además su penetración entre los usuarios más avanzados de Internet es especialmente importante). El hecho de que cada vez más personas usen esta aplicación se debe, principalmente, a sus importantes ventajas prácticas; flexibilidad (multitud de complementos para hacer la experiencia de navegar a tu medida), personalización estética, seguridad, etc. Una de las debilidades tradicionales de Firefox ha sido su excesivo consumo de memoria, pero parece que este problema ya está en vías de solución en las nuevas versiones.
Gestión: La empresa abierta descentraliza las decisiones haya donde esté el conocimiento para ello, en el modo más “local” posible, hasta el límite de dejarlas en manos de los propios usuarios (personas que no forman parte de la organización), si son éstos los mejores conocedores de lo que está en juego. De esta forma consigue una mayor efectividad, más velocidad de acción y una capacidad de innovación mucho más potente al dar cabida a una mayor heterogeneidad .
Así, por ejemplo, en Mozilla existe un concepto fundamental que es el “modulo”. Un modulo es un conjunto de ficheros que implementan una funcionalidad en el código. También existen módulos no técnicos, que se podrían asemejar a los procesos de gestión de una organización. Cada uno de ellos tiene un “dueño” que toma las decisiones sobre qué cambios de los propuestos se introducen en el software de su módulo y es también, al mismo tiempo, responsable de dinamizar la comunidad del módulo para lograr el mayor número posible de aportaciones de otros individuos. Existe en Mozilla también la figura de Super-Reviewer, éste tiene por objetivo validar los cambios aceptados por los dueños de los módulos cuando estos cambios tienen influencia en terceros módulos por ejemplo. Si seguis los links que os he ido dejando a lo largo de este párrafo comprobareis que muchos de estos dueños de modulos y super revisores no pertenecen a Mozilla.
Y en la piramide el dictador benevolente. En caso de disputas entre módulos, dentro de módulos, entre revisores y dueños de modulos, etc. son ellos quienes toman la decisión final. En el caso de Mozilla hay dos “dictadores”: para temas técnicos Brendan Eich y para temas de gestión Mitchell Baker. En resumen, Mozilla no es una democracia, es una meritocracia, en el sentido de que es la propia comunidad quien hace emerger a los líderes en función de su conocimiento y capacidad de movilización y luego son éstos, en diferentes estratos, quienes toman las decisiones finales. Todo el mundo puede aportar ideas, conocimiento, etc. pero sólo algunos determinan el rumbo final a seguir.
Competencias nucleares: ¿En qué sobresale Mozilla? Bueno, hay una parte de personas de su equipo que son buenos programadores, pero ellas solas no podrían desarrollar todo el software; también hemos visto, a grandes rasgos, que gestionan un complejo pero efectivo modelo de gestión pero, lo realmente distintivo, su competencia nuclear, es su capacidad de implicar a las personas en el logro de un propósito común (un 40% del código en los producto de Mozilla está desarrollado por no empleados). En este caso, lograr que Internet sea un espacio público abierto y accesible. La coherencia de las acciones que emprende Mozilla con respecto a esta misión es un elemento básico, pero más allá de esto, es la capacidad de difusión de este propósito lo que sorprende y abruma. La intensidad de comunicación de una empresa abierta es fundamental.
Modelo Financiero: Lo primero es la transparencia, año a año la presidenta presenta y comenta en su blog las cuentas auditadas. Además están escritas unas FAQ específicas para temas financieros. Lo segundo los resultados, los ingresos fueron de unos 75 millones de dólares y los gastos de unos 33 millones de $…Por último, la coherencia una vez más, los beneficios que obtienen Mozilla se reinvierten en el propio proyecto. No en vano, es un resultado conseguido entre todos los miembros de la amplísima comunidad Mozilla.
Empecemos por lo fácil, los costes. Al contar con las aportaciones de miles de personas en sus más diversos procesos los costes de mano de obra (los más importantes en una empresa de estas características) son relativamente reducidos. Mozilla contaba al auditar las cuentas con sólo 150 empleados.
Pero la parte interesante es la de los ingresos ¿cómo obtener ingresos cuando distribuyes tu producto gratuitamente? En el caso de Mozilla el 88% de sus ingresos provienen de Google. Más concretamente, del hecho de que Google sea el buscador predeterminado y donde terminan aterrizando la mayor parte de las búsquedas que se hacen a través de la cajita de búsqueda que presenta Firefox. Este acuerdo entre Mozilla y Google seguirá en vigor al menos hasta noviembre de 2011 lo que asegura la viabilidad del proyecto en este periodo de tiempo.
Cuando apuestas porque sean los usuarios los actores principales de tu actividad y además persigues que Internet sea un espacio abierto y accesible para todos es imposible cobrar por usar Firefox. Y esta es una lección importante en lo que respecta a la empresa abierta; se requiere mucha innovación en el modelo de ingresos. Hay personas que ridiculizan estas nuevas formas de generar ingresos, considerándolas poco menos que un juego. Yo no lo haría, a Mozilla le reportaron en 2007 75 millones de $. Realmente, ocurre que determinar las fuentes de ingresos más viables se ha vuelto más complejo y requiere de una reflexión bastante profunda. No obstante, parece claro que la empresa abierta puede basar su estrategia de ingresos en al activo más importante que puede llegar a tener: el número de individuos que es capaz de congregar a su alrededor.
Somos conscientes de que en el tejido industrial que nos rodea es difícil plantear un modelo como éste, no obstante, también nosotros vemos brotes verdes. Por un lado nacen nuevas empresas y por otro lado en las empresas ya existentes emergen nuevos proyectos dándose la circunstancia en ambos casos de tratarse, en algunos de ellos, de negocios más centrados en el conocimiento, en un enfoque más específico y segmentado de usuario final y en un carácter global. Ahí es donde pensamos que las empresas pueden apostar por la innovación organizacional adoptando modelos como los someramente expuestos en este post.
Todo el mundo quiere generar comunidades. Y hasta cierto punto, y en la mayor parte de los casos, parece una idea lógica para nuestras organizaciones. Hay empresas, especialmente las muy distribuidas geográficamente y las muy diversificadas, que las plantean hacia dentro, con sus empleados. Aquéllas más enfocadas al consumidor priorizan las comunidades que las comunican con el exterior. En todo caso, parece claro que una comunidad necesita de tres elementos básicos: un grupo de personas, un interés común y un modo de comunicarse. Pero, partiendo de esta idea ser capaz de construir algo coherente y útil es otra historia. La mayor parte de las empresas no saben por dónde empezar y, normalmente, se despistan en debates tecnológicos (en el modo de comunicación) que no son pertinentes. Desde OBEA estamos intentando ayudar a algunas de estas organizaciones y lo primero que estamos haciendo es presentarles un guión (una especie de hoja de ruta) que identifique que pasos principales debería acometer un proyecto que quisiera crear una comunidad. El objetivo de este post es compartir, de forma resumida, el guión, para ver si podemos mejorarlo (o transformarlo radicalmente) entre todos.
El guión consta de catorce punto divididos en cuatro grandes fases: identificación, dinamización, desarrollo y gestión.
Personas: ¿Qué personas o perfiles de personas nos interesa que formen parte de la comunidad? ¿Debemos asociar distintos objetivos a diferentes perfiles? ¿Cómo es la actividad de estos grupos en la web?
Propósito: ¿Cuál es la idea o deseo que conecta a los miembros de la comunidad? ¿Cómo queremos cambiar nuestro pequeño o gran mundo a través de nuestra comunidad?
Otras comunidades: ¿Existen otras comunidades con propósitos o perfiles de miembros similares? ¿Podemos unirnos o colaborar de alguna otra forma con esas comunidades?
Dinamización
Facilitar la experiencia: ¿Cómo podemos aportar valor a los miembros de la comunidad? ¿Qué herramientas, información, etc. les podemos proporcionar para que su experiencia alrededor del propósito se enriquezca?
Facilitar la conexión. Formas para participar: Un valor principal de cualquier comunidad es proporcionar la conexión entre personas que comparten un mismo deseo, idea, meta, etc.En este punto pretendemos pensar cómo debe recoger la comunidad la participación de las personas para luego poder conectar dichas aportaciones. En este punto es imprescindible entender que aunque es tentador proponer formas muy “potentes” de participar, éstas suelen requerir de un mayor compromiso (en términos de tiempo empleado) por lo que pueden ser rechazadas por gran parte de los usuarios.Hay que establecer una amplia variedad de formas de participación que se adecuen a distintos grados de compromiso tal y como señalo Ross Mayfield en su “Power law of participation“.
Facilitar la conexión. Incentivos para participar: Lograr que las personas participen no es una labor fácil. Contribuir supone un esfuerzo y muchas veces superar barreras psicológicas como la timidez. Por eso, además de en las formas, debemos pensar cómo vamos a motivar a las personas a dar el paso final de aportar sus conocimientos, puntos de vista, etc. Existen muchos tipos de incentivos para ello; tangibles, relacionados con el estatus, los que apelan a las emociones, a la necesidad, al sentido de pertenencia…pensaren ellos y aplicar los más correctos es una labor de la máxima importancia.
Desarrollo
Escuchar: Fuera de nuestra comunidad seguro que existen muchas conversaciones interesantes, ¿cómo vamos a identificarlas e introducirlas en nuestra dinámica?
Presencia en las redes sociales: Gran parte de esas conversaciones e interacciones interesante se dan en las redes sociales tipo Facebook, LinkedIn o Tuenti (por poner algunos ejemplos) ¿Cómo va a ser nuestra presencia en ellas?
El sitio web específico de nuestra comunidad: Se trata del sitio de referencia (que no el único) para la comunidad en la web. En él, plantearemos las dinámicas de participación descritas anteriormente. No obstante este lugar virtual debe ser también el reflejo de la actividad de la propia comunidad y de la de sus miembros en otras redes sociales. En definitiva, se trata del diseño tecnológico, y de cómo vamos a gestionar dicha tecnología, que permita albergar todas las actividades virtuales que como comunidad queremos desarrollar.
Gestión
Socialización: Todo colectivo humano necesita para su convivencia una serie de normas de socialización (más o menos tácitas o explícitas). En este punto, hay diversas decisiones a tomar como por ejemplo: quienes pueden ser miembros de la comunidad, la existencia de normas y cuáles en su caso deberían de ser éstas, la identificación de roles, los mecanismos de toma de decisiones…
Gestor de la Comunidad: ¿Es necesario un gestor de la comunidad? ¿qué papel debería de jugar? ¿Qué tipo de habilidades y capacidades debería de tener?
Indicadores de éxito: ¿Qué consideramos un éxito para la comunidad? ¿Cómo podemos medirlo?
Otros temas: A lo largo del proceso de diseño de la comunidad es probable que aparecerán otros temas que habrá que analizar, como por ejemplo los derechos de propiedad de los contenidos creados en la comunidad…
Dicho todo esto, otra idea que finalmente intentamos trasladar a las empresas e instituciones es la de la emergencia. En efecto, si bien en un principio podemos y debemos traccionar la comunidad, posteriormente, y precisamente si todo marcha bien, son los propios usuarios quienes a través de su actividad e interconexiones toman las riendas del movimiento de forma que la empresa pierde la iniciativa…y también el control. Exponer claramente las implicaciones de este hecho, y aprender a ser parte de algo sin controlarlo, es fundamental para luego no llevarse sustos.
Ayer invitado por Visesa (gracias Isabel por tu amabilidad y tu sentido del humor) tuve la oportunidad de participar como ponente en la XIV Semana Europea de la Calidad y la Excelencia.
El tema de mi presentación era la Innovación Abierta y más concretamente explicar el caso LEGO Mindstorm a modo de ejemplo de cómo una empresa puede dar el salto de una “innovación tradicional” a una de carácter más abierto. Desde luego el caso LEGO nos está dando “mucho juego” en OBEA. Ciertamente, es una bonita forma de analizar formas, ventajas y riesgos de abrir la innovación al conjunto de usuarios.
Más allá de la innovación abierta creo que el caso llama la atención de las personas porque revela que las empresas deben empezar a pensar en modelos o técnicas de gestión impensables hasta hace unos…meses.
Bueno, decir que como siempre me “enrollé” más de la cuenta y consumí más tiempo del que la organización me había dado, así que ¡¡sorry compañeros de jornada!!.
Y es que en la jornada se expusieron otros dos casos, uno el de Caja Navarra que presentó Maria Pilar Ibiricu y otro el del edificio Zabalgana, un proyecto de la propia Visesa. Bueno, la crónica de la jornada la ha hecho Aitor, con sus toques de humor habituales, así que no me lío más. Aprovecho el viaje para compartir las transparencias que utilicé en el evento.
La idea es que no solo sea parte de la experiencia el participar en el diseño de tu coche sino que también fabricar tu propio coche sea algo cercano a ti. Para ello puedes llevarte algunos amigos y compartir espacio con otras personas que también estarán construyendo su coche (montar el coche lleva dos fines de semana de tres días cada uno de ellos).
Estas pasadas Navidades tuve la oportunidad de charlar con 
Y es que de la mano de 
Lo primero especificar la misión de esta empresa: construir parques de juego (con columpios y esas cosas) para niños en USA, especialmente en los barrios más desfavorecidos de las grandes ciudades. El modelo de ingresos de esta organización se basa en lo que ellos llaman “fee for service“. Se trata de que cada parque construido esté esponsorizado por compañías locales especialmente. Éstas buscan básicamente publicidad, reconocimiento de marca, imagen, etc. y KaBoom! con el dinero recaudado gestiona y ejecuta todo el proyecto.
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