Antes que nada decir que está acción se enmarca dentro del proyecto OpenBasque en el que de la mano de MIK, Ikerlan, Tecnalia y la UPV/EHU estamos colaborando en un proyecto de investigación sobre innovación abierta.
El objeto del taller es doble; por un lado explicar a las empresas qué es esto de la innovación colectiva, qué beneficios les puede aportar y buscar fórmulas de encaje estratégico y cultural para este escenario de innovación. Por otro lado, queremos trabajar con ellas cómo podrían ser las acciones a poner en marcha de activar la innovación colectiva.
Un poco más abajo tenéis las transparencias que estamos usando en el taller, donde podéis observar los conceptos que estamos manejando. Además, vamos a utilizar un caso ficticio para el que las personas que vienen de las empresas antes citadas tendrán que desarrollar un plan de innovación colectiva.
Si echáis un vistazo rápido a la presentación descubriréis con facilidad que hemos tirado de dos líneas de conocimiento principalmente, la inteligencia colectiva y la gestión de comunidades, a la hora de analizar el concepto objeto del taller. También hemos recurrido a numerosos ejemplos, aunque no sea nada fácil encontrar iniciativas integrales, sino más bien prácticas muy concretas en empresas de tamaño medio/grande.
En fin, esperamos embarcar a alguna de las organizaciones presentes en una aventura de “innovación colectiva” durante lo que queda de año ¡Ojalá seamos persuasivos!
Quizás es darle demasiada importancia a los matices, pero en ellos reside la coherencia de los sistemas. Así que no está de más repetir que no tenemos ni perseguimos ningún modelo estructurado y definitivo de empresa abierta. Tan solo queremos documentar y proponer un conjunto de prácticas abiertas para el mundo del “management” que redundaría, a nuestro entender, en una mayor competitividad y sostenibilidad para las organizaciones del siglo XXI. Cuando publicamos los 20 casos de economía abierta con EOI, incluimos prácticas muy concretas que quizá no hablan de una “empresa abierta” pero sí que trazan alternativas de gestión. Ejemplos pueden ser el concurso de Maier sobre diseño, la apertura de una oficina bancaria como espacio social y no solo como lugar de transacciones económicas o la devolución a la sociedad del conocimiento que se genera mediante una publicación. Prácticas hay muchas y cada empresa puede elegir cuáles contribuyen a su competitividad. En algunos casos de forma más radical y en otros de manera parcial. No estamos ante verdades universales.
Otra cuestión que nos gustaría poner sobre la mesa es que no conviene olvidar que estamos en medio -al principio, diría yo- de una investigación. Es decir, aún no tenemos todas las certezas ni recetas suficientemente cocinadas para elaborar todas las ideas que poco a poco estamos apuntando. Pero, en todo caso, ¿en qué prácticas abiertas concretas estamos pensando? En este momento nos proponemos indagar en siete tipos de prácticas abiertas que dividimos en tres bloques.
Relaciones con stakeholders en particular y con la sociedad en general
Gestionar comunidades y no mercados. La emergencia de personas conectadas en red compartiendo intereses comunes es una de las tendencias más importantes que nos deja el mundo digital. Estas comunidades comparten conocimiento y experiencias que pueden resultar de interés y valor para las empresas. Es decir, una organización no puede considerar a estos colectivos solo como potenciales clientes sino también como colaboradores. Pero ¿cómo se deben relacionar las empresas con ellas? En este tema hemos identificado prácticas interesantes en los casos que redactamos en el libro economía abierta. Más concretamente TuxBrain y SafeCreative son un estupendo ejemplo de organizaciones que cocrean con personas los productos y servicios que posteriormente llevan al mercado. Además en TuxBrain observamos como su servicio de soporte se basa principalmente en su comunidad y no en sus propios recursos internos, mientras que SafeCreative muestra la oportunidad de ver a la comunidad usuaria de tus productos como una fuente de innovación potencial. Más allá de estos casos podemos citar también a la empresa noruega de software ezsystems como un espacio donde se mezcla de forma natural producción de recursos internos y de voluntarios externos o el de Local Motors para quien todos los apasionados del motor del mundo son su departamento de diseño y desarrollo de nuevos automóviles.
Ecosistemas de colaboración y mapas de coopetidores. Las empresas actuales son muy eficaces navegando por mercados competitivos. Así, han desarrollado la habilidad de detectar y neutralizar posibles competidores en la lucha por la cuota de mercado. No obstante, sostenemos que cada vez va a ser más importante darle la vuelta a esta capacidad y centrarse en el desarrollo de entornos colaborativos. A través del caso de Yproductions -proyecto recientemente finalizado, por cierto- hemos aprendido que incluso la competencia puede ser un estupendo sujeto de colaboración. Siguiendo esta estela nos acercamos con interés a proyectos como TheProject donde es la colaboración entre empresas y/o profesionales y no el hecho de que compitan entre ellos lo que guía la creación de valor como forma de acceder a más y mejores proyectos. En esta línea es de interés entender, por ejemplo, la arquitectura de construcción del Cluster de Turismo de Canarias. Con un concepto amplio del sector del turismo, da cabida en su seno a personas y entidades que conforman un denso espacio relacional. De esta forma se aglutina el conocimiento para compartirlo como un bien común de todo el sistema y todo ello con la vista puesta en incrementar la competitividad de cada uno de los integrantes del sistema.
La empresa con propósito. La empresa abierta muestra un propósito en el núcleo (y no de forma parcial, discontinua, indirecta y poco coherente como resulta, en muchas ocasiones, la RSC) de su actividad. Es decir, mira más allá del lucro, aunque este sea necesario para garantizar la sostenibilidad y el bienestar de los miembros de la organización, pero desde luego no suficiente ni prioritario por sí mismo. Se trata de empresas comprometidas con mejorar el entorno, sea con visión local o global a fin de construir bienes públicos de los que se pueda beneficiar toda la sociedad. Hemos hablado de este tema ampliamente en los casos de Sartu, Koopera y Xul en el libro sobre economía abierta. Sin embargo, un caso que nos ha parecido absolutamente fascinante es el de KaBOOM!. Se trata de una empresa de diseño y construcción de parques infantiles que, entre otras cosas, nos ha enseñado lo que significa de verdad el propósito en una empresa. Y es que esta organización, comprometida con crear espacios de juego seguro para los niños, no ha dudado en ceder todo su know-how de forma clara, ordenada y comprensible para que sean las propias comunidades locales las que puedan construirse su propio parque de juegos. No es necesario señalar la pérdida de negocio o el coste de oportunidad, que esto ha supuesto para KaBOOM!, pero al tiempo la hace especialmente atractiva y la posiciona como ese tipo de organizaciones en las que merece la pena trabajar (o participar como voluntario) por el objetivo que persiguen.
Personas y gobernanza
Personas como principio de todo, pasión y motivación intrínseca. En nuestro camino hemos encontrando empresas que ante todo apuestan por constituirse en plataformas en las que sus integrantes puedan desarrollar sus propios proyectos y pasiones. Cuando Google decide que cada persona que trabaja con ellos disponga de un 20% de su tiempo para sus propios proyectos este es un ejemplo como intentar canalizar proyectos individuales. Más cercana puede resultarnos la práctica que puso en marcha en su momento la CAN en esta misma línea: si una persona participaba como voluntaria en un proyecto que recibía financiación de la caja, se le dejaba un tiempo “de trabajo” para que lo invirtiera en ese proyecto. Que la empresa no haga de tapón ni constriña la pasión de la gente es fundamental. Así, cualquier organización que dé soporte para que las personas desarrollen sus ideas y las conviertan en realidad ya realiza prácticas de empresa abierta: crece sobre la base -también- de proyectos personales. Sí, podemos llamarlo actitud INprendedora. Algo que, por cierto, en lo que también Google parece fijarse.
De organizar a crear contextos de libertad. Buscamos modelos organizativos basados en el lado humano y natural de la relación entre las personas. En definitiva, buscamos nuevas formas de gobernanza que ya no pueden basarse en palabras como control o autoridad sino en términos como libertad, confianza y corresposabilidad. En general, creemos que la tendencia en la empresa abierta es hacia la hipoorganización, huyendo de los artificiales entramados de reglas, normas y jerarquías que cohíben y enrarecen la relación natural y emergente entre las personas. Más control y más organización juegan en contra de que las personas se involucren. En nuestro entorno cercano hemos documentado casos como los de la Indias Electrónicas que dan fe de estas nuevas formas de empresa. Además siempre llevamos en la mente casos en los que es posible ver este tipo de nueva organización como Semco y Gore. Respecto a las ideas de “libertad” también cabe considerar (con matices, como siempre) la línea de trabajo de gbe-ner elkartea y todo el impulso de actividades que se llevan a cabo desde la recién creada plataforma arbela que tiene por detrás al área de Innovación de la Diputación Foral de Bizkaia y su programa Bilgune.
Patrones emergentes. Otra práctica importante de gestión abierta tiene que ver con la capacidad de una organización de utilizar patrones emergentes como fórmula de adaptación, co-evolución y transformación de su entorno. En este sentido hemos analizado ZEMOS98 y más concretamente su festival anual como un laboratorio de experimentación donde es difícil predecir lo que sucederá y del que siempre salen dinámicas no previstas pero que resultan en la práctica oportunidades transformadoras. Planificar para que las cosas sucedan como se previó es cada día más difícil y menos aconsejable para la supervivencia en un mundo de cambio constante. Por eso, ZEMOS98 desarrolla una conectividad máxima con el resto de sus nodos de red y se deja influenciar por ellos haciendo complicada la búsqueda de un equilibrio estable, rechazando constantemente su zona de confort, asumiendo una visión crítica como fuente de mejora y retroalimantación del sistema. Generar fuerzas centrífugas no forma parte de los objetivos habituales de una empresa, sin embargo se nos antoja imprescindible en los entornos turbulentos en los que nos movemos.
Gestión de recursos
Trabajar con conocimiento abierto en un entorno competitivo. Pensemos en la iniciativa SAVIA de la EOI o en el MIT Opencourseware, y preguntémonos si es posible competir en la sociedad de la información haciendo público el conocimiento que sustenta nuestros productos y servicios. Nosotros pensamos que sí, de hecho creemos que esta puede ser una de las condiciones de supervivencia en los próximos años: la capacidad de compartir conocimiento. Persiguiendo esta idea también hemos analizado algunos casos que nos resultan cercanos como, entre otros, el de Platoniq organización en el ámbito de la innovación social que mediante Youcoop pone al alcance cualquier personas sus metodologías de trabajo.
Relación con comunidades, desarrollo de entornos colaborativos, propósito como motor de la actividad, pasión y motivación intrínseca, organizar para crear contextos de libertad, asumir patrones emergentes de gestión y conocimiento libre y abierto. Estas podrían ser las coordenadas para una línea de investigación que hemos llamado empresa abierta y como bien dice Julen, con nuestras capacidades actuales, nos llevaría 7 vidas completar.
Lastima que no seamos gatos
Open Source Ecology es una organización que se ha marcado un ambicioso objetivo: poner en manos de la sociedad todo el conocimiento necesario para que cualquier individuo pueda construirse las principales herramientas y la maquinaria imprescindible para poner en marcha iniciativas tan dispares como construir un edificio habitable o la puesta en marcha de una explotación agrícola. Ahora mismo la meta concreta es centrarse en el desarrollo de los 50 aparatos que se ven en la foto, que van desde una estación eólica hasta una máquina de fabricar ladrillos pasando por una ordeñadora automática (la lista completa de ellos junto con su descripción está accesible en este enlace). También he incluido un vídeo a continuación donde además de la descripción genérica del proyecto se pueden ver en funcionamiento a pleno rendimiento los prototipos de algunos de ellos.
Y todo ello bajo la filosofía Open Source (en este caso concreto Open Hardware), es decir, publican en su increíble wiki diseños 3D, esquemas y planos, videos explicativos, instrucciones de fabricación, presupuestos, manuales de uso…todo lo que necesites para hacerte tu propio tractor, por ejemplo.
La iniciativa busca potenciar la filosofía DIY (Do It Yourself), de forma que el usuario gane en capacidad de control y pueda modificar a su antojo cualquier herramienta. Otros aspectos a resaltar del proyecto son; el hecho de que los principios ecológicos y sostenibles estén en la raíces mismas de la iniciativa y que los desarrollos propuestos por esta comunidad sean entre 5 y 10 veces más baratos que comprar la misma maquinaria en el mercado. Esto último es una esperanza para aquellas zonas del mundo con menos recursos donde quizás sea posible que ellos mismos se hagan con las herramientas que necesiten en lugar de comprarlas a precio desorbitado a los países del primer mundo. En este punto vale la pena decir también que los rendimientos técnicos de los aparatos desarrollados hasta el momento son muy buenos y que no tienen nada que envidiar a lo que se oferta en el mercado. Además, todos ellos están pensados de forma muy modular, con filosofía muy de piezas de Lego, con lo que un mismo componente puede estar presente en muchos aparatos lo que facilita mucho el aprendizaje y el desarrollo de nuevas herramientas.
Todo este trabajo es desarrollado por una comunidad de cientos de personas (especialmente granjeros e ingenieros) que está creciendo día a día y que tiene su propio sistema de gobernanza por lo que parece. Es digno de destacar también que las herramientas colaborativas que están usando son muy poco sofisticadas; les basta con un wiki, un foro y un blog.
Recientemente han conseguido a través del crowdfunding (financiación colectiva o en comunidad) 63.573 $ a través de la aportación de 1384 personas. Así que las fuentes de ingresos también son bastante distribuidas y alternativas, aunque me da la impresión de que pronto se plantearán nuevas formas de financiación sin abandonar sus principios open source y DIY.
Así que estamos ante un proyecto que va dando pequeños pasos cada día y donde es fácil visualizar a través de la siguiente imagen cómo avanza (la imagen es una enlace que te lleva al lugar donde se actualiza el cuadro)
Realmente aún no se mucho de esta comunidad pero desde luego voy a seguirla la pista ya que me parece un estupendo ejemplo de economía abierta, ¿no os parece?
—————————————————————————–
Anexo (11/01/12)
La comunidad Open Source Ecology quiere abrir otro espacio para la creación de Open Hardware en Alemania, para lo que están buscando en ese país un grupo Core que genere comunidad y posteriormente actividad en torno al desarrollo del los productos y herramientas mencionados en el post. (más info)
Tenía pendiente desde hace ya algún tiempo dedicarle tiempo y cariño al tema del crowdfunding. Especialmente a Goteo, un proyecto impulsado por Platoniq, lo que me hace sentir por él especial credibilidad. En primer lugar creo que no está de más explicar qué es el crowdfunding, la financiación colectiva o la microfinanciación. Según puede leerse en las FAQ de Goteo
son formas de cooperación entre personas para reunir una suma de dinero con la que apoyar el desarrollo de una iniciativa concreta. De esta forma lo que se pretende es impulsar proyectos de modo colaborativo[...]Una alternativa o complemento a la financiación derivada de la administración pública o de la empresa privada, reactivando el papel co-responsable de la sociedad civil
Como puedes ver en la imagen yo he colaborado con el proyecto “move-commons” cuya descripción puede verse en el siguiente vídeo:
Como comentaba ayer Julen estamos estos días preparando el taller sobre prácticas de gestión abiertas. El objetivo de este taller es conversar sobre los proyectos que los individuos allí presentes tengan entre manos, para encontrar nuevas formas de hacer que generen más competitividad y sostenibilidad.
Una novedad en las formas de hacer en esta ocasión, y que queremos mantener y mejorar en el tiempo, es abrir antes del curso, taller, seminario, etc. el sitio donde vamos preparando las ideas y los materiales para así garantizar el acceso a los mismos de todas las personas y, ojalá, propiciar el enriquecimiento de estos recursos a través de aportaciones que provengan de vosotros. No se trata de un espacio con el trabajo terminado, sino un lugar que poco a poco irá construyéndose y que perdurará una vez finalizado el taller durante cierto tiempo. Esta idea forma parte de un proyecto más ambicioso de reunir en un único espacio web todo los materiales y actividades de investigación sobre la empresa abierta, donde lógicamente también, la participación y la interacción serán objetivos principales. Pero siendo honesto, nos está costando mucho arrancar con todo ello, el tiempo será liquido pero cuesta estirarlo…
Dentro del equipo nos hemos repartido los temas del taller y yo me estoy dedicando más a los temas de conocimiento abierto y comunidades. En el primero de los bloques hablaremos sobre qué es y qué aporta el concepto de conocimiento abierto a una organización a día de hoy, así como los instrumentos y esquemas más importantes para desarrollar acciones en este ámbito. También introduciremos la inteligencia colectiva como una posible, y deseable, consecuencia de ser más abierto en la gestión de este recurso intangible. Como el objeto del taller se centra en los proyectos que están en la sala, intentaremos mediante un ejercicio/reflexión ver cómo trasladar todas estas ideas a esos casos concretos.
El segundo bloque trata de las comunidades, ya que éstas son las “infraestructuras” que pueden dinamizar la inteligencia colectiva. Entender qué son, cómo se relacionan con la organización actual e identificar los bloques básicos de su gestión serán temas a tratar en este apartado. Por supuesto en este ámbito también trataremos de aterrizar lo reflexionado a la realidad que tengamos en frente.
Bueno, como siempre, una cosa será lo que planificamos y otra lo que ocurra pero, seguro que lo segundo es más interesante que lo primero ¿no?
Fechas: Del 21/11/2011 al 30/11/2011
Horario: 21, 23, 28 y 30 de Noviembre 9:00-13:00
Duración: 16 h.
Lugar: Edificio E6. Parque Tecnológico de Álava. Miñano
En los últimos tiempos me ha tocado participar en varios proyectos relacionados con las comunidades de práctica. Como en todos los temas que manejamos no siempre es fácil anticipar para las empresas qué posibles beneficios puede traer la implantación de una dinámica de este tipo en una organización, así que me he puesto a darle algunas vueltas al asunto y apoyándome en el informe “Promoting and assessing value creation in communities and networks: a conceptual framework” he querido concretar en cuatro las formas en las que las comunidades de práctica aportan valor.
Valor en forma de efecto inmediato
Debido a la propia interacción entre los miembros de la comunidad son frecuentes los casos en los que una persona ayuda a otra a solucionar un problema concreto, a encontrar esa información o dato que uno necesita pero que nunca encuentra, a conocer ese pequeño/gran truco para utilizar de forma más fiable una herramienta informática, a poner en contacto a un miembro de la comunidad con una tercera persona que puede resolver un problema puntual, a explicitar una oportunidad nunca antes percibida, etc. etc. Se trata de mejoras no planificadas, e imposibles de anticipar, y de aplicación sencilla e inmediata, que cada miembro de la comunidad va sumando y que emergen espontáneamente del simple hecho de compartir espacio, tiempo e intereses.
Valor en forma de conocimiento
La actividad de una comunidad no siempre se materializa en valor de forma inmediata. Las comunidades hacen crecer el stock de conocimiento de las personas que la integran, conocimiento que posteriormente se podrá aplicar o no a su actividad profesional pero que en cualquier caso está ahí para ser potencialmente aplicado y eso en sí constituye un valor ¿qué tipo de conocimientos o habilidades adquieren los integrantes de una comunidad de práctica? Pueden ser de varios tipos entre los que destacaría;capital social o dicho de otra forma la posibilidad de acceder al conocimiento distribuido en posesión de otras personas de la comunidad; recursos materiales ya que muchas veces ser parte de una comunidad supone acceso a información o herramientas tecnológicas (herramientas de colaboración online) que otras personas no poseen; reputación en tanto que ser parte de una comunidad puede ser un signo de reconocimiento en un campo de interés o bien porque ser parte de la comunidad puede significar ser participe de una decisión o influir en la decisión final que puede adoptar otro órgano; habilidades colaborativas puesto que la comunidad es un espacio, tanto físico como digital de participación, las personas que las integran terminan desarrollando capacidades relacionadas con dinámicas que favorecen el intercambio de conocimiento off-line y online que pueden utilizar en otros espacios profesionales.
Valor en forma de cambios en el contexto organizativo
Las comunidades de práctica son, efectivamente, un espacio para compartir conocimiento pero normalmente tienen una ambición mayor que ésta y es la de cambiar cómo se hacen las cosas en la organización. Puede haber muchos y variados ejemplos; mejorar un proceso que no está funcionando, proponer una nueva forma de enfocar una tarea en la organización, repensar el papel de un colectivo profesional, poner en marcha una nueva actividad, desarrollar nuevas ideas de productos y servicios, etc.
Valor en forma de cambios en la gobernanza
A medida que las comunidades toman más protagonismo en una organización, resulta más evidente para ésta que la forma en la que deben tomarse las decisiones no debe ser sobre una base jerárquica, sino más bien horizontal y colaborativa. Logicamente, esto genera tensiones si la estructura formal no asume su perdida de poder en favor de un modo de actuar más descentralizado y distribuido. En resumidas cuentas, las comunidades no solo aportan valor por las cosas que hacen, sino por ser una nueva forma de hacer y decidir en la empresa con un mayor potencial de compromiso por parte de toda la organización. Extraer esta enseñanza de un proyecto de puesta en marcha de comunidades de práctica y extrapolarlo a otras facetas de la gestión es un estupendo colofón a un proyecto de este tipo.
En mi corta experiencia las organizaciones ponen en marcha proyectos de este tipo pensando en las dos primeras formas de creación de valor. Sin embargo, las personas que acceden a participar de forma proactiva en las comunidades buscan sobre todo cambios a través de las dos últimas formas de creación de valor que he mencionado. Esto genera cierto conflicto ya que la estructura formal no siempre está en condiciones de asumir los cambios propuestos por la comunidad de práctica y, mucho menos, de aceptar sin resistencia un cambio en las reglas juego de la gobernanza. Total, que podemos terminar por desmotivar y frustrar a los integrantes de las comunidades porque sus esfuerzos no se ven recompensados por cambios reales en su entorno y a los promotores del proyecto (la dirección de la organización) sorprendidos y enfadados porque lo que era una apuesta por el aprendizaje y la gestión del conocimiento ha derivado en un problema organizativo que no esperaban. En resumen, más vale tener en cuenta las diferentes formas de crear valor de las comunidades de práctica y lo que esperan de ellas sus integrantes antes de liarse la manta a la cabeza.
En la Red de Consultoría Artesana, Amalio y Odilas están dándole vueltas continuamente al concepto de redes productivas. Estas se distinguen de las redes de aprendizaje en que más allá del intercambio de conocimiento existe la necesidad de coordinar un conjunto de personas para llevar a cabo un proyecto con sus objetivos, tareas, clientes, etc. Y es que es muy distinto un entorno amable de aprendizaje a otro más “estresante” con plazos y exigencias que aprieten el “zapato”.
La necesidad de entender qué suponen y cómo se forman y dinamizan las redes productivas tiene su origen en un fenómeno ya incontestable: el cada vez mayor número de personas que abandonan su organización para establecerse como profesional independiente o freelance. El dar este paso es en sí mismo un reto importante para cualquier persona como lo demuestran por ejemplo, estos dos (aquí y aquí) estupendos artículos que analizan los retos a superar por parte de estos profesionales.
No obstante, el hacerse “microbios” no quiere decir que estas personas renuncien a participar en proyectos ambiciosos, por el contrario la intención de hacer cosas atractivas es más fuerte que nunca en ellas. Para poder participar en este tipo de iniciativas existen, básicamente, dos vías; el colaborar con grandes empresas u organizaciones, lo que lleva frecuentemente a disgustos relacionados con una relación descompensada del poder o bien construir empresas a lo Hollywood, es decir, reunir a un conjunto de personas, orientadas a un proyecto/cliente(s), de forma temporal (lo que dure el proyecto). Con esta idea en la cabeza, Odilas lidera The Project una ¿organización? para constituir “equipos especiales para proyectos únicos”.
Este enfoque tiene sus ventajas incuestionables: optimización de costes, idoneidad de perfiles, diversidad, eficacia, etc. y permite algo que en nuestra investigación de empresa abierta se recalca mucho; la obsesión de no crecer para mantener una dimensión humana de la empresa. En definitiva, estamos viendo apuestas por nuevos modelos productivos en una nueva economía que requiere nuevas formas de organizarse…pero nadie dijo que fuera fácil, este tipo de redes productivas tienen, no podía ser de otra manera, obstáculos, dificultades, etc. para resultar instrumentos eficaces. Hago aquí un primer intento por identificar cuáles son las claves de funcionamiento de estos equipos temporales, a ver si luego alguien sigue la ronda
Quizás la variable más obvia es la tecnología. Es la irrupción de soluciones baratas y efectivas para la colaboración en procesos distribuidos geográfica y temporalmente lo que facilita en extremo la “empresa a lo Hollywood”. De hecho, casi siempre, estos profesionales cuentan con herramientas tecnológicas superiores a aquellos que trabajan dentro de un organización y se ven limitados por las políticas de seguridad de sus empresas. Para el proyecto de Comunidades y Equipos de Innovación que estamos desarrollando en el PIP, Odilas presentó un conjunto de herramientas colaborativas agrupadas por el tipo de funcionalidad que ofrecían. No está demás repasarlas no vaya a ser que estemos dando por supuesto en la red que estamos haciendo uso de todo el potencial de las herramientas y luego no sea así…
Pero las competencias, en este caso la capacidad de colaborar, no solo dependen de la tecnología sino también de las habilidades individuales como la empatía, la creatividad, etc. Es decir, que habría que identificar las habilidades propias de la persona colaborativa tal y como ha hecho a través de las iskills Nacho para el caso del individuo innovador. Por lo tanto, si no existen ni las tecnologías ni las habilidades necesarias en la red productiva difícilmente será ésta eficaz.
Si duda otro de los elementos esenciales es la confianza entre aquellos que forman parte de las redes productivas. Para que una red de este tipo funcione se presupone confianza, sin embargo, las tradicionales fuentes de confianza (familiaridad, tiempo compartido, reciprocidad, etc.) son en cierta forma contradictorias con la naturaleza de los equipos temporales. Parece que la confianza es un factor que depende de la historia compartida y éste es un elemento inexistente o poco presente en las redes productivas. No obstante, existe un fenómeno social llamado Swift Trust (confianza veloz o algo así) que explicaría que la confianza es posible en estos grupos o redes pero que tiene unos atributos de creación y de mantenimiento distintos a la “confianza tradicional”. Sin duda el trabajo de referencia para entender este otro tipo de confianza es el que escribieron en 1996 Meyerson, Weick y Kramer con el título Swift Trust and Temporary Groups. Imposible resumir todo lo que se dice sobre la confianza en grupos temporales y sobre cómo crearla y mantenerla, pero por destacar tres aspectos diremos que un correcto y claro reparto de roles, una identificación inequivoca de las expectativas y el papel del promotor (en el trabajo de estos autores esta persona toma el nombre de “contractor”) de la red como una persona que garantiza la correcta elección de los participantes así como alguien que explicita los criterios de elección de dichos miembros de forma concluyente. En palabras en palabras de los propios autores:
Each member assumes that the contractor has either had the requisite experience with others, or, at the very least, that he or she has asked around and checked them out. Thus, trust in the contractor’s presumed care in composing the temporary group serves as a proxy for individual knowledge or experience with other’s reliability or competence. In this sense, the relevant history of the temporary group resides outside the group: It is tacity understood by all group members that the necessary experience and learning were gained elsewhere but are nonetheless in place and do not need to be verified or negotiated[...]groups that have clear expectations and stable role systems would be less vulnerable.
Yo me atrevo a dar otro elemento importante que de alguna manera está ligado con la confianza, el propósito compartido.Tradicionalmente, las organizaciones atractivas para trabajar, y que muestran una actitud eficaz e innovadora, están centradas en un propósito a largo plazo, una especie de reto de cambiar el mundo en un sentido más o menos ambicioso pero en todo caso percibido desde su interior y exterior. Sin embargo, como freelance es difícil encontrar ese significado concreto, al ir “picoteando” de aquí y allá en proyectos variados. En mi experiencia, el propósito surge cuando compartes con clientes y compañeros una serie de convicciones parecidas a las tuyas independientemente de en qué y cómo se van a concretar en el proyecto. Por lo tanto, la red productiva será eficaz en la medida en que los profesionales, los clientes y también los proyectos compartan unos valores y significados. En este sentido, este aspecto de compromiso compartido acerca el concepto de red productiva mucho al de comunidad. Esto nos lleva a una inquietante conclusión; el número de personas con las que se puede trabajar es finito, es decir, si uno quiere trabajar en proyectos de empresa abierta…digamos que la posibilidad de crear redes productivas es bastante limitada.
Por si todo esto no fuera suficiente, creo además que las redes ¿comunidades? productivas necesitan de mercados identitarios, es decir, de espacios donde sea posible intercambiar no solo conocimiento sino también información práctica para articular un mercado en base a un propósito o forma de encontrar significado en el trabajo compartido. La idea central es constituir un lugar que de continuidad a la relación entre los integrantes de la red más allá de los proyectos puntuales donde coinciden, lo que facilitaría, una vez más, la aparición de la confianza. John Robb ha bautizado a este tipo de mecanismos darknets y Las Indias Electrónicas lo han trabajado extensamente bajo el nombre de social commerce. Para estos últimos es de vital importancia construir programas informáticos que den respuesta a esta necesidad de las redes productivas. Más concretamente las funcionalidades que debería tener este software serían las siguientes:
Precisa ser descentralizado y federativo para que los mercados puedan crecer por bloques instalando sus propios servidores en los nodos de la red
Debe estar centrado en articular ofertas y demandas, incluyendo para empezar una herramienta de petición de presupuestos e incorporando con el tiempo posibilidades como formar grupos de compra o intercambiar productos en distribución
Debe incluir agregadores de feeds para que puedas ver qué escriben los miembros/empresas en sus blogs y alimentar el mismo proceso de construcción comunitaria conversacional
Igualmente un sistema de noticias comunes a la red en su conjunto que aporte una agenda pública común, aunque sólo sea de concursos, ofertas externas, etc.
Interesaría incorporar alertas de convocatorias y geoposicionamiento que sirvan a la coordinación rápida en red o sobre el territorio.
Podría incluir un “contador de transacciones exitosas” o similar permita distinguir quién está usando la herramienta para dar buen servicio, pagar dentro de los plazos acordados, etc.
Y eventualmente un sistema de pequeños créditos P2P (pongamos que con aportes de entre 100 y 3000 euros) que automatizara los contratos y el proceso de firma y facilitara la búsqueda de financiación distribuyendo riesgos dentro de la red.
Y lo mejor es que se han puesto manos a la obra y ya han lanzado BAZAR, la aplicación que da respuesta a todo esto que hemos contado sobre el social commerce.
Por lo tanto en este primer acercamiento exploratorio (cada variable requeriría mucha más profundidad) se han identificado cinco elementos que deberán estar presentes en la dinámica eficaz de una red productiva: tecnología y habilidades colaborativas, los elementos clave para el desarrollo de la confianza “rápida”, propósito compartido y un mercado identitario. Seguimos buscando…
—————————————————————————————————————————————-
Anexo (17/10/11)
Otro de los elementos clave para el buen funcionamiento de una red productiva es la propiedad del conocimiento producido. Es decir, fruto del trabajo colaborativo pueden surgir, por ejemplo, metodologías de implantación, análisis de determinados contextos o programas de software. Es preciso que todo ello tenga una naturaleza procomunal que garantice su óptima producción, pudiendo recurrir para ello la red a licencias creative commons por ejemplo.
(No se si cunde mucho, pero leer lo que es leer, me lleva todo casi todo mi tiempo libre. Me gusta muchísimo la novela y, como no, todo lo que tenga que ver con los temas que nos rondan la cabeza alrededor de la empresa abierta. He decidido compartir de los libros y papers que me resulten atractivos una pequeñisima reseña, los fragmentos más interesantes y material adicional si es que lo encuentro para completar el tema. Quiero pensar que además del propio contenido, este tipo de posts pueden facilitar el que te decidas a leer o no un determinado libro por ejemplo).
Y el primer libro para esta serie es Understanding Knowledge as a commons que coordinan Hess y Ostrom y que trata de llevar la dilatada investigación sobre el procomún (commons en inglés) del mundo de los recursos naturales al ámbito del conocimiento. Lo cierto es que el libro me ha interesado especialmente en sus primeros capítulos donde sí se trata las peculiaridades de gestión del conocimiento como un procomún. Sin embargo, a partir del cuarto capítulo el foco se centra muy especialmente en las bibliotecas, o más concretamente, en la posibilidad de crear procomunes en el contexto de los archivos y bibliotecas digitales. Sin duda, hay buenas ideas en estos últimos pero si no estás muy metido en el mundo de las bibliotecas universitarias, como es mi caso, el interés del tema (y la posibilidades de comprenderlo) decrecen.
Resalto cinco fragmentos del libro (las negritas son mías):
» The essential questions for any commons analysis are inetably about equity, efficiency, and sustainability. Equity refers to issues of just or equal appropiation from, and contribution to, the maintenance of a resource. Efficiency deals with optimal production, management, and use of the resource. Sustainability looks at outcomes over the long term (p. 6)
» To talk about the commons is to say that citizens (or user communities) are the primary stakeholders, over and above investors, and that these community interest are not necessarily for sale (p. 30)
» To parapharase somer earlier work on distributed creativity,
If one has a global network, with very low barriers to entry and participation, and
If the type of creation involved is in some sense “modular” or built by accretion, and
If there is a random distribution of interest in particular topics, and
If there is a random distribution of incentive structures (greed, pride, altruism, desire to display virtuosity, hope of attracting interest, etc.), then
On any given topic, one will find a lot of motivated people with useful skills (p. 138)
» I take the process of creating public knowledge as an aditional good, because such work builds social capital, strengthens communities, and gives people skills that they need for effective citizenship (p. 247)
» The internet was born as a commons, as a particular kind of public resource. A commons can be beneficial for civil society and democracy, mainly because it permits people to be creative as citizens, to contribute things of value to the commonwealth. It is an antidote to consumerism and to passive forms of citizenship (p. 266)
Por aquí cerca, en el sur de Islandia, hay iniciativas como el Laboratorio del Procomún que lleva ya tiempo dándole vueltas a estas cosas, aquí dejo el vídeo de una de sus últimas reuniones.
Hace unos días Jon Sáez y Odilas me pidieron que les hablara de mi visión sobre la empresa del procomún para el proyecto Managing XXI . La intención era contar lo que ya había escrito en este mismo blog en una serie de tres posts allá por el mes de Abril (aquí, aquí y aquí). Del formato vídeo lo que me resulta más difícil es que no puedes reflexionar tanto como en el escrito lo que comunicas, lo que hace que a veces no te quedes muy convencido de cómo has planteado las cosas. En fin, que de todo hay que aprender
En Organizations in the shadow of communities, O’ Mahony y Lakhani enuncian dos ideas principales; las comunidades son un elemento esencial en el management actual y que, sin embargo, este fenómeno, la relación comunidad-organización, ha sido desatendido en la literatura de gestión.
Más concretamente el artículo analiza, a través de un exhaustivo repaso bibliográfico, qué es una comunidad y cómo éstas pueden influir en el devenir de las organizaciones (empresas, administraciones públicas, ONGs, etc.). En cuanto a la definición del término los autores señalan que:
We define communities as voluntary collections of actors whose interest overlap and whose actions are partially influenced by this perception
Es decir, estamos hablando de una red distribuida de individuos que mediante la cooperación y/o el intercambio, e influidos, al menos en parte, por la percepción de unos intereses compartidos generan actividad, conocimiento, aprendizaje, relaciones, etc. todo ello con independencia de las proximidades geográficas y/o de pertenencias institucionales. Al mismo tiempo, esta definición descarta la necesidad de contar con una cultura, unas normas o unas prácticas consensuadas o definidas para la existencia de una comunidad.
Con esta definición en la mano es posible identificar cómo las comunidades están influenciando a las organizaciones dividiendo la casuística en cuatro grandes bloques:
En la génesis de las organizaciones: Asistimos con cierta frecuencia a casos de comunidades de apasionados por un tema que, casi sin darse cuenta, desarrollan un producto o servicio valioso en el mercado. En el seno de esta comunidad puede entonces surgir una organización que explote este valor sin destruir la dinámica de la comunidad. En el artículo se muestran algunos ejemplos pero a mi me vienen a la cabeza otros como el de CouchSurfing o, uno más cercano; Forvo (para saber más de esta comunidad puedes leer este post en este mismo blog). Con más de un millón de palabras pronunciadas en decenas de idiomas por miles de personas, los promotores de la comunidad, Israel y Félix, se plantean ahora como extraer valor económico de la comunidad, sin menoscabar ésta. ¿Imaginas un proceso de emprendizaje cuyo primer paso sea construir o identificar una comunidad?
En la dinámica de las organizaciones: Las comunidades son cada vez más importantes en el devenir de las organizaciones ya establecidas. En primer lugar, y si miramos hacia el interior de las mismas, por la posible emergencia de comunidades de práctica que facilitan los flujos de conocimiento y la resolución de problemas al mismo tiempo que agilizan la socialización y la formación. En este sentido, la experiencia del proyecto Compartim en la administración pública catalana ha sido un ejemplo importante. Pero quizás lo realmente llamativo sea el hecho de que comunidades de individuos que no pertenecen a la organización sean claves en el desarrollo de determinados procesos de la empresa o, incluso, sean la base misma del modelo de negocio. Es decir, que sin la presencia de la comunidad la organización no tendría sentido. Así para algunas empresas ya, la innovación abierta basada en comunidades de innovadores es una realidad. Aunque más escasos, también es posible encontrar empresas cuya propia base se sustenta en la comunidad, como por ejemplo: la empresa textil Threadless, la empresa de montajes de parques infantiles KaBoom (ver la descripción del caso en este blog), la empresa de automóviles Local-Motors (ver la descripción del caso en este blog) o la empresa de telefonía móvil Giffgaff (ver la descripción del caso en Territorio Creativo). En todas ellas, las actividades principales dependen de formas productivas en comunidad en las que la organización puede influir pero en ningún caso controlar totalmente.
En la competitividad de las organizaciones: Vistas las oportunidades, no hay que perder de vista las amenazas. Y es que las comunidades pueden plantear problemas a las organizaciones, en primer lugar, a través de protestas colectivas en las redes sociales. Me viene ahora a la memoria la capacidad de movilización y repercusión que ha tenido Infierno Vodafone a partir de la experiencia con esta compañía de Javier Leiva. En segundo lugar, una amenaza creciente proviene de comunidades que devienen en competidoras principales de empresas bien establecidas. Conocidos son los casos de la rivalidad entre la Wikipedia y la Enciclopedia Británica o entre Linux y Microsoft en el sector de los sistemas operativos de servidores. Poco a poco, cada vez tenemos más ejemplos de este fenómeno. Así, hace unos días la irrupción de una nueva compañía llamada SocialCar no creo que haya hecho especial gracia a empresas de alquiler de coches o de taxis.
En el “más allá” de las organizaciones y sus productos o servicios: Sí, empresas y productos desaparecen periódicamente, pero cada vez es más habitual la aparición de comunidades de seguidores, fans, etc. que intentan mantener vivo el espíritu y la operatividad de lo que, en principio, ha quedado obsoleto. El ejemplo de libro lo tenemos en lo sucedido con la empresa Netscape, cerrada por AOL/TimeWarner y cuyo código para el desarrollo de un navegador fue adoptado por una comunidad de programadores que posteriormente han llegado a crear una organización tan importante como Mozilla. ¿Qué hacer cuando un producto que tu organización considera obsoleto, por ejemplo, se convierte en objeto de atención preferente de una comunidad que lo mantiene con vida y por lo tanto fuera de tu control directo?
Para finalizar señalar que las comunidades no es que, de repente, hayan emergido de la nada ahora. Son un fenómeno que siempre ha estado ahí, siendo la actual sociedad en red y del conocimiento la que evidencia y amplifica su impacto en el ámbito organizativo.
Precisamente esta novedad hace que aún no tengamos respuestas, ni tan siquiera todos los casos deseables, para entender plenamente que significa este fenómeno para el management. Sin embargo, sí podemos apuntar algunas preguntas que nos empiezan a alumbrar el camino, como por ejemplo:
¿Bajo que circunstancias es beneficioso reemplazar una actividad/proceso, etc. organizacional, al menos parcialmente, para incorporar la dinámica comunitaria?
¿Cómo pueden las organizaciones adecuar sus procesos para incorporar lo producido en comunidad?
¿Cómo se conjugan los intereses de la comunidad y los de la organización?
¿Es posible crear contextos para la emergencia de comunidades que aporten valor a la organización? ¿Cuáles son los puntos clave de dichos contextos?
¿En qué condiciones una comunidad puede convertirse en un proyecto de emprendizaje? ¿Cómo hay que llevar a cabo este proceso?
¿Qué aspectos puede gestionar la organización para motivar la colaboración mutuamente beneficiosa con las comunidades?
¿…?
Y así podríamos seguir (casi) hasta el infinito. En todo caso, parece claro que en la relación entre comunidades y organizaciones existe un campo de investigación en management bastante incipiente al que merece la pena prestar atención ¿no os parece?
Y el primer libro para esta serie es 
