Antes que nada decir que está acción se enmarca dentro del proyecto OpenBasque en el que de la mano de MIK, Ikerlan, Tecnalia y la UPV/EHU estamos colaborando en un proyecto de investigación sobre innovación abierta.
El objeto del taller es doble; por un lado explicar a las empresas qué es esto de la innovación colectiva, qué beneficios les puede aportar y buscar fórmulas de encaje estratégico y cultural para este escenario de innovación. Por otro lado, queremos trabajar con ellas cómo podrían ser las acciones a poner en marcha de activar la innovación colectiva.
Un poco más abajo tenéis las transparencias que estamos usando en el taller, donde podéis observar los conceptos que estamos manejando. Además, vamos a utilizar un caso ficticio para el que las personas que vienen de las empresas antes citadas tendrán que desarrollar un plan de innovación colectiva.
Si echáis un vistazo rápido a la presentación descubriréis con facilidad que hemos tirado de dos líneas de conocimiento principalmente, la inteligencia colectiva y la gestión de comunidades, a la hora de analizar el concepto objeto del taller. También hemos recurrido a numerosos ejemplos, aunque no sea nada fácil encontrar iniciativas integrales, sino más bien prácticas muy concretas en empresas de tamaño medio/grande.
En fin, esperamos embarcar a alguna de las organizaciones presentes en una aventura de “innovación colectiva” durante lo que queda de año ¡Ojalá seamos persuasivos!
Quizás es darle demasiada importancia a los matices, pero en ellos reside la coherencia de los sistemas. Así que no está de más repetir que no tenemos ni perseguimos ningún modelo estructurado y definitivo de empresa abierta. Tan solo queremos documentar y proponer un conjunto de prácticas abiertas para el mundo del “management” que redundaría, a nuestro entender, en una mayor competitividad y sostenibilidad para las organizaciones del siglo XXI. Cuando publicamos los 20 casos de economía abierta con EOI, incluimos prácticas muy concretas que quizá no hablan de una “empresa abierta” pero sí que trazan alternativas de gestión. Ejemplos pueden ser el concurso de Maier sobre diseño, la apertura de una oficina bancaria como espacio social y no solo como lugar de transacciones económicas o la devolución a la sociedad del conocimiento que se genera mediante una publicación. Prácticas hay muchas y cada empresa puede elegir cuáles contribuyen a su competitividad. En algunos casos de forma más radical y en otros de manera parcial. No estamos ante verdades universales.
Otra cuestión que nos gustaría poner sobre la mesa es que no conviene olvidar que estamos en medio -al principio, diría yo- de una investigación. Es decir, aún no tenemos todas las certezas ni recetas suficientemente cocinadas para elaborar todas las ideas que poco a poco estamos apuntando. Pero, en todo caso, ¿en qué prácticas abiertas concretas estamos pensando? En este momento nos proponemos indagar en siete tipos de prácticas abiertas que dividimos en tres bloques.
Relaciones con stakeholders en particular y con la sociedad en general
Gestionar comunidades y no mercados. La emergencia de personas conectadas en red compartiendo intereses comunes es una de las tendencias más importantes que nos deja el mundo digital. Estas comunidades comparten conocimiento y experiencias que pueden resultar de interés y valor para las empresas. Es decir, una organización no puede considerar a estos colectivos solo como potenciales clientes sino también como colaboradores. Pero ¿cómo se deben relacionar las empresas con ellas? En este tema hemos identificado prácticas interesantes en los casos que redactamos en el libro economía abierta. Más concretamente TuxBrain y SafeCreative son un estupendo ejemplo de organizaciones que cocrean con personas los productos y servicios que posteriormente llevan al mercado. Además en TuxBrain observamos como su servicio de soporte se basa principalmente en su comunidad y no en sus propios recursos internos, mientras que SafeCreative muestra la oportunidad de ver a la comunidad usuaria de tus productos como una fuente de innovación potencial. Más allá de estos casos podemos citar también a la empresa noruega de software ezsystems como un espacio donde se mezcla de forma natural producción de recursos internos y de voluntarios externos o el de Local Motors para quien todos los apasionados del motor del mundo son su departamento de diseño y desarrollo de nuevos automóviles.
Ecosistemas de colaboración y mapas de coopetidores. Las empresas actuales son muy eficaces navegando por mercados competitivos. Así, han desarrollado la habilidad de detectar y neutralizar posibles competidores en la lucha por la cuota de mercado. No obstante, sostenemos que cada vez va a ser más importante darle la vuelta a esta capacidad y centrarse en el desarrollo de entornos colaborativos. A través del caso de Yproductions -proyecto recientemente finalizado, por cierto- hemos aprendido que incluso la competencia puede ser un estupendo sujeto de colaboración. Siguiendo esta estela nos acercamos con interés a proyectos como TheProject donde es la colaboración entre empresas y/o profesionales y no el hecho de que compitan entre ellos lo que guía la creación de valor como forma de acceder a más y mejores proyectos. En esta línea es de interés entender, por ejemplo, la arquitectura de construcción del Cluster de Turismo de Canarias. Con un concepto amplio del sector del turismo, da cabida en su seno a personas y entidades que conforman un denso espacio relacional. De esta forma se aglutina el conocimiento para compartirlo como un bien común de todo el sistema y todo ello con la vista puesta en incrementar la competitividad de cada uno de los integrantes del sistema.
La empresa con propósito. La empresa abierta muestra un propósito en el núcleo (y no de forma parcial, discontinua, indirecta y poco coherente como resulta, en muchas ocasiones, la RSC) de su actividad. Es decir, mira más allá del lucro, aunque este sea necesario para garantizar la sostenibilidad y el bienestar de los miembros de la organización, pero desde luego no suficiente ni prioritario por sí mismo. Se trata de empresas comprometidas con mejorar el entorno, sea con visión local o global a fin de construir bienes públicos de los que se pueda beneficiar toda la sociedad. Hemos hablado de este tema ampliamente en los casos de Sartu, Koopera y Xul en el libro sobre economía abierta. Sin embargo, un caso que nos ha parecido absolutamente fascinante es el de KaBOOM!. Se trata de una empresa de diseño y construcción de parques infantiles que, entre otras cosas, nos ha enseñado lo que significa de verdad el propósito en una empresa. Y es que esta organización, comprometida con crear espacios de juego seguro para los niños, no ha dudado en ceder todo su know-how de forma clara, ordenada y comprensible para que sean las propias comunidades locales las que puedan construirse su propio parque de juegos. No es necesario señalar la pérdida de negocio o el coste de oportunidad, que esto ha supuesto para KaBOOM!, pero al tiempo la hace especialmente atractiva y la posiciona como ese tipo de organizaciones en las que merece la pena trabajar (o participar como voluntario) por el objetivo que persiguen.
Personas y gobernanza
Personas como principio de todo, pasión y motivación intrínseca. En nuestro camino hemos encontrando empresas que ante todo apuestan por constituirse en plataformas en las que sus integrantes puedan desarrollar sus propios proyectos y pasiones. Cuando Google decide que cada persona que trabaja con ellos disponga de un 20% de su tiempo para sus propios proyectos este es un ejemplo como intentar canalizar proyectos individuales. Más cercana puede resultarnos la práctica que puso en marcha en su momento la CAN en esta misma línea: si una persona participaba como voluntaria en un proyecto que recibía financiación de la caja, se le dejaba un tiempo “de trabajo” para que lo invirtiera en ese proyecto. Que la empresa no haga de tapón ni constriña la pasión de la gente es fundamental. Así, cualquier organización que dé soporte para que las personas desarrollen sus ideas y las conviertan en realidad ya realiza prácticas de empresa abierta: crece sobre la base -también- de proyectos personales. Sí, podemos llamarlo actitud INprendedora. Algo que, por cierto, en lo que también Google parece fijarse.
De organizar a crear contextos de libertad. Buscamos modelos organizativos basados en el lado humano y natural de la relación entre las personas. En definitiva, buscamos nuevas formas de gobernanza que ya no pueden basarse en palabras como control o autoridad sino en términos como libertad, confianza y corresposabilidad. En general, creemos que la tendencia en la empresa abierta es hacia la hipoorganización, huyendo de los artificiales entramados de reglas, normas y jerarquías que cohíben y enrarecen la relación natural y emergente entre las personas. Más control y más organización juegan en contra de que las personas se involucren. En nuestro entorno cercano hemos documentado casos como los de la Indias Electrónicas que dan fe de estas nuevas formas de empresa. Además siempre llevamos en la mente casos en los que es posible ver este tipo de nueva organización como Semco y Gore. Respecto a las ideas de “libertad” también cabe considerar (con matices, como siempre) la línea de trabajo de gbe-ner elkartea y todo el impulso de actividades que se llevan a cabo desde la recién creada plataforma arbela que tiene por detrás al área de Innovación de la Diputación Foral de Bizkaia y su programa Bilgune.
Patrones emergentes. Otra práctica importante de gestión abierta tiene que ver con la capacidad de una organización de utilizar patrones emergentes como fórmula de adaptación, co-evolución y transformación de su entorno. En este sentido hemos analizado ZEMOS98 y más concretamente su festival anual como un laboratorio de experimentación donde es difícil predecir lo que sucederá y del que siempre salen dinámicas no previstas pero que resultan en la práctica oportunidades transformadoras. Planificar para que las cosas sucedan como se previó es cada día más difícil y menos aconsejable para la supervivencia en un mundo de cambio constante. Por eso, ZEMOS98 desarrolla una conectividad máxima con el resto de sus nodos de red y se deja influenciar por ellos haciendo complicada la búsqueda de un equilibrio estable, rechazando constantemente su zona de confort, asumiendo una visión crítica como fuente de mejora y retroalimantación del sistema. Generar fuerzas centrífugas no forma parte de los objetivos habituales de una empresa, sin embargo se nos antoja imprescindible en los entornos turbulentos en los que nos movemos.
Gestión de recursos
Trabajar con conocimiento abierto en un entorno competitivo. Pensemos en la iniciativa SAVIA de la EOI o en el MIT Opencourseware, y preguntémonos si es posible competir en la sociedad de la información haciendo público el conocimiento que sustenta nuestros productos y servicios. Nosotros pensamos que sí, de hecho creemos que esta puede ser una de las condiciones de supervivencia en los próximos años: la capacidad de compartir conocimiento. Persiguiendo esta idea también hemos analizado algunos casos que nos resultan cercanos como, entre otros, el de Platoniq organización en el ámbito de la innovación social que mediante Youcoop pone al alcance cualquier personas sus metodologías de trabajo.
Relación con comunidades, desarrollo de entornos colaborativos, propósito como motor de la actividad, pasión y motivación intrínseca, organizar para crear contextos de libertad, asumir patrones emergentes de gestión y conocimiento libre y abierto. Estas podrían ser las coordenadas para una línea de investigación que hemos llamado empresa abierta y como bien dice Julen, con nuestras capacidades actuales, nos llevaría 7 vidas completar.
Lastima que no seamos gatos
Lo mejor que se puede decir de un libro al terminarlo es que durante su lectura te han venido a la cabeza unas cuantas cosas que podrías/deberías hacer. A mi me ha sucedido esto con el último libro de Yochai BenklerThe Penguin and the Leviathan. Y eso que al comienzo, en los primeros dos o tres primeros capítulos, reconozco que estuve a punto de abandonarlo.
Pero, vayamos por partes ¿de qué va el libro? El autor se propone contarnos cómo es posible construir sistemas colaborativos (identificados con el pingüino de Linux) partiendo de la premisa de que las personas no somos ese ser puramente egoista que nos pintan con tanta insistencia desde muchos frentes. Lógicamente, hay de todo, y todos tenemos un poco de todo pero, en general somos personas con tendencia a cooperar.Para demostrarlo se tocan en el libro aspectos como la genética, la biología, la química cerebral…
Desde este punto de partida, Benkler repasa de forma estructurada una ingente cantidad de variables que influyen en la construcción de un sistema colaborativo; incentivos, normas, reciprocidad, comunicación, sentido de pertenencia, justicia y autenticidad, empatía y solidaridad, diversidad, motivación intrínseca, formas de proponer la participación, etc. Decía que estuve a punto de abandonarlo un poco más arriba y es que al principio del libro la estructura es bastante confusa con tantos hilos abierto pero, a medida que pasan las páginas la situación se aclara y surge un orden fácil de entender.
No obstante, lo mejor del libro es que está lleno de experimentos, sobre todo provenientes de la psicología social que aportan evidencias claras sobre qué es cierto y que no es más que un lugar común. El mejor recuerdo que tengo de mi estancia en la Universidad de Michigan es cómo utilizábamos estos experimentos para saber mejor cómo es la realidad y a partir de ello desarrollar estrategias y modelos más eficaces. Echo de menos estas cosas en la investigación sobre innovación organizacional por estas tierras, donde estamos más preocupados por la aplicabilidad inmediata (es decir, consultoría a coste subvencionado) que por conocer e interpretar la realidad de las cosas. En el siguiente vídeo se puede ver a Benkler explicando los principales conceptos de su libro en Harvard, usando para ello múltiples experimentos.
Dejo también, para consolidar costumbres, cinco fragmentos del libro que creo merecen la pena:
» In practically no human society examined under controlled conditions have the majority of people consistently behaved selfishly (p. 14)
» If we want to build a system that motivates people to work well, or cooperate effectively, it’s not enough to offer them simple rewards and incentives. We also need to think about how fair the system is. Fairness is a practical, integral part of making systems work well, and of making people function well and cooperatively within them (p. 141)
» To put it simply, it is much easier to motivate a million people to do something that will take them five minutes to complete than it is to motivate just a few people to do something that might take them months or years to accomplish (p. 173)
» If we want to avoid this crowding-out effect, then, we need to frame rewards and punishments in a way that preserves people’s sense of autonomy as much as possible: Yes, they are receiving a reward, but it’s a reward for something they would have chosen to do on their own (p. 179)
» A system that depends on massive self-sacrifice is perhaps not impossible but is extremely difficult to sustain in the long term (p. 245)
En la Red de Consultoría Artesana, Amalio y Odilas están dándole vueltas continuamente al concepto de redes productivas. Estas se distinguen de las redes de aprendizaje en que más allá del intercambio de conocimiento existe la necesidad de coordinar un conjunto de personas para llevar a cabo un proyecto con sus objetivos, tareas, clientes, etc. Y es que es muy distinto un entorno amable de aprendizaje a otro más “estresante” con plazos y exigencias que aprieten el “zapato”.
La necesidad de entender qué suponen y cómo se forman y dinamizan las redes productivas tiene su origen en un fenómeno ya incontestable: el cada vez mayor número de personas que abandonan su organización para establecerse como profesional independiente o freelance. El dar este paso es en sí mismo un reto importante para cualquier persona como lo demuestran por ejemplo, estos dos (aquí y aquí) estupendos artículos que analizan los retos a superar por parte de estos profesionales.
No obstante, el hacerse “microbios” no quiere decir que estas personas renuncien a participar en proyectos ambiciosos, por el contrario la intención de hacer cosas atractivas es más fuerte que nunca en ellas. Para poder participar en este tipo de iniciativas existen, básicamente, dos vías; el colaborar con grandes empresas u organizaciones, lo que lleva frecuentemente a disgustos relacionados con una relación descompensada del poder o bien construir empresas a lo Hollywood, es decir, reunir a un conjunto de personas, orientadas a un proyecto/cliente(s), de forma temporal (lo que dure el proyecto). Con esta idea en la cabeza, Odilas lidera The Project una ¿organización? para constituir “equipos especiales para proyectos únicos”.
Este enfoque tiene sus ventajas incuestionables: optimización de costes, idoneidad de perfiles, diversidad, eficacia, etc. y permite algo que en nuestra investigación de empresa abierta se recalca mucho; la obsesión de no crecer para mantener una dimensión humana de la empresa. En definitiva, estamos viendo apuestas por nuevos modelos productivos en una nueva economía que requiere nuevas formas de organizarse…pero nadie dijo que fuera fácil, este tipo de redes productivas tienen, no podía ser de otra manera, obstáculos, dificultades, etc. para resultar instrumentos eficaces. Hago aquí un primer intento por identificar cuáles son las claves de funcionamiento de estos equipos temporales, a ver si luego alguien sigue la ronda
Quizás la variable más obvia es la tecnología. Es la irrupción de soluciones baratas y efectivas para la colaboración en procesos distribuidos geográfica y temporalmente lo que facilita en extremo la “empresa a lo Hollywood”. De hecho, casi siempre, estos profesionales cuentan con herramientas tecnológicas superiores a aquellos que trabajan dentro de un organización y se ven limitados por las políticas de seguridad de sus empresas. Para el proyecto de Comunidades y Equipos de Innovación que estamos desarrollando en el PIP, Odilas presentó un conjunto de herramientas colaborativas agrupadas por el tipo de funcionalidad que ofrecían. No está demás repasarlas no vaya a ser que estemos dando por supuesto en la red que estamos haciendo uso de todo el potencial de las herramientas y luego no sea así…
Pero las competencias, en este caso la capacidad de colaborar, no solo dependen de la tecnología sino también de las habilidades individuales como la empatía, la creatividad, etc. Es decir, que habría que identificar las habilidades propias de la persona colaborativa tal y como ha hecho a través de las iskills Nacho para el caso del individuo innovador. Por lo tanto, si no existen ni las tecnologías ni las habilidades necesarias en la red productiva difícilmente será ésta eficaz.
Si duda otro de los elementos esenciales es la confianza entre aquellos que forman parte de las redes productivas. Para que una red de este tipo funcione se presupone confianza, sin embargo, las tradicionales fuentes de confianza (familiaridad, tiempo compartido, reciprocidad, etc.) son en cierta forma contradictorias con la naturaleza de los equipos temporales. Parece que la confianza es un factor que depende de la historia compartida y éste es un elemento inexistente o poco presente en las redes productivas. No obstante, existe un fenómeno social llamado Swift Trust (confianza veloz o algo así) que explicaría que la confianza es posible en estos grupos o redes pero que tiene unos atributos de creación y de mantenimiento distintos a la “confianza tradicional”. Sin duda el trabajo de referencia para entender este otro tipo de confianza es el que escribieron en 1996 Meyerson, Weick y Kramer con el título Swift Trust and Temporary Groups. Imposible resumir todo lo que se dice sobre la confianza en grupos temporales y sobre cómo crearla y mantenerla, pero por destacar tres aspectos diremos que un correcto y claro reparto de roles, una identificación inequivoca de las expectativas y el papel del promotor (en el trabajo de estos autores esta persona toma el nombre de “contractor”) de la red como una persona que garantiza la correcta elección de los participantes así como alguien que explicita los criterios de elección de dichos miembros de forma concluyente. En palabras en palabras de los propios autores:
Each member assumes that the contractor has either had the requisite experience with others, or, at the very least, that he or she has asked around and checked them out. Thus, trust in the contractor’s presumed care in composing the temporary group serves as a proxy for individual knowledge or experience with other’s reliability or competence. In this sense, the relevant history of the temporary group resides outside the group: It is tacity understood by all group members that the necessary experience and learning were gained elsewhere but are nonetheless in place and do not need to be verified or negotiated[...]groups that have clear expectations and stable role systems would be less vulnerable.
Yo me atrevo a dar otro elemento importante que de alguna manera está ligado con la confianza, el propósito compartido.Tradicionalmente, las organizaciones atractivas para trabajar, y que muestran una actitud eficaz e innovadora, están centradas en un propósito a largo plazo, una especie de reto de cambiar el mundo en un sentido más o menos ambicioso pero en todo caso percibido desde su interior y exterior. Sin embargo, como freelance es difícil encontrar ese significado concreto, al ir “picoteando” de aquí y allá en proyectos variados. En mi experiencia, el propósito surge cuando compartes con clientes y compañeros una serie de convicciones parecidas a las tuyas independientemente de en qué y cómo se van a concretar en el proyecto. Por lo tanto, la red productiva será eficaz en la medida en que los profesionales, los clientes y también los proyectos compartan unos valores y significados. En este sentido, este aspecto de compromiso compartido acerca el concepto de red productiva mucho al de comunidad. Esto nos lleva a una inquietante conclusión; el número de personas con las que se puede trabajar es finito, es decir, si uno quiere trabajar en proyectos de empresa abierta…digamos que la posibilidad de crear redes productivas es bastante limitada.
Por si todo esto no fuera suficiente, creo además que las redes ¿comunidades? productivas necesitan de mercados identitarios, es decir, de espacios donde sea posible intercambiar no solo conocimiento sino también información práctica para articular un mercado en base a un propósito o forma de encontrar significado en el trabajo compartido. La idea central es constituir un lugar que de continuidad a la relación entre los integrantes de la red más allá de los proyectos puntuales donde coinciden, lo que facilitaría, una vez más, la aparición de la confianza. John Robb ha bautizado a este tipo de mecanismos darknets y Las Indias Electrónicas lo han trabajado extensamente bajo el nombre de social commerce. Para estos últimos es de vital importancia construir programas informáticos que den respuesta a esta necesidad de las redes productivas. Más concretamente las funcionalidades que debería tener este software serían las siguientes:
Precisa ser descentralizado y federativo para que los mercados puedan crecer por bloques instalando sus propios servidores en los nodos de la red
Debe estar centrado en articular ofertas y demandas, incluyendo para empezar una herramienta de petición de presupuestos e incorporando con el tiempo posibilidades como formar grupos de compra o intercambiar productos en distribución
Debe incluir agregadores de feeds para que puedas ver qué escriben los miembros/empresas en sus blogs y alimentar el mismo proceso de construcción comunitaria conversacional
Igualmente un sistema de noticias comunes a la red en su conjunto que aporte una agenda pública común, aunque sólo sea de concursos, ofertas externas, etc.
Interesaría incorporar alertas de convocatorias y geoposicionamiento que sirvan a la coordinación rápida en red o sobre el territorio.
Podría incluir un “contador de transacciones exitosas” o similar permita distinguir quién está usando la herramienta para dar buen servicio, pagar dentro de los plazos acordados, etc.
Y eventualmente un sistema de pequeños créditos P2P (pongamos que con aportes de entre 100 y 3000 euros) que automatizara los contratos y el proceso de firma y facilitara la búsqueda de financiación distribuyendo riesgos dentro de la red.
Y lo mejor es que se han puesto manos a la obra y ya han lanzado BAZAR, la aplicación que da respuesta a todo esto que hemos contado sobre el social commerce.
Por lo tanto en este primer acercamiento exploratorio (cada variable requeriría mucha más profundidad) se han identificado cinco elementos que deberán estar presentes en la dinámica eficaz de una red productiva: tecnología y habilidades colaborativas, los elementos clave para el desarrollo de la confianza “rápida”, propósito compartido y un mercado identitario. Seguimos buscando…
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Anexo (17/10/11)
Otro de los elementos clave para el buen funcionamiento de una red productiva es la propiedad del conocimiento producido. Es decir, fruto del trabajo colaborativo pueden surgir, por ejemplo, metodologías de implantación, análisis de determinados contextos o programas de software. Es preciso que todo ello tenga una naturaleza procomunal que garantice su óptima producción, pudiendo recurrir para ello la red a licencias creative commons por ejemplo.
(No se si cunde mucho, pero leer lo que es leer, me lleva todo casi todo mi tiempo libre. Me gusta muchísimo la novela y, como no, todo lo que tenga que ver con los temas que nos rondan la cabeza alrededor de la empresa abierta. He decidido compartir de los libros y papers que me resulten atractivos una pequeñisima reseña, los fragmentos más interesantes y material adicional si es que lo encuentro para completar el tema. Quiero pensar que además del propio contenido, este tipo de posts pueden facilitar el que te decidas a leer o no un determinado libro por ejemplo).
Y el primer libro para esta serie es Understanding Knowledge as a commons que coordinan Hess y Ostrom y que trata de llevar la dilatada investigación sobre el procomún (commons en inglés) del mundo de los recursos naturales al ámbito del conocimiento. Lo cierto es que el libro me ha interesado especialmente en sus primeros capítulos donde sí se trata las peculiaridades de gestión del conocimiento como un procomún. Sin embargo, a partir del cuarto capítulo el foco se centra muy especialmente en las bibliotecas, o más concretamente, en la posibilidad de crear procomunes en el contexto de los archivos y bibliotecas digitales. Sin duda, hay buenas ideas en estos últimos pero si no estás muy metido en el mundo de las bibliotecas universitarias, como es mi caso, el interés del tema (y la posibilidades de comprenderlo) decrecen.
Resalto cinco fragmentos del libro (las negritas son mías):
» The essential questions for any commons analysis are inetably about equity, efficiency, and sustainability. Equity refers to issues of just or equal appropiation from, and contribution to, the maintenance of a resource. Efficiency deals with optimal production, management, and use of the resource. Sustainability looks at outcomes over the long term (p. 6)
» To talk about the commons is to say that citizens (or user communities) are the primary stakeholders, over and above investors, and that these community interest are not necessarily for sale (p. 30)
» To parapharase somer earlier work on distributed creativity,
If one has a global network, with very low barriers to entry and participation, and
If the type of creation involved is in some sense “modular” or built by accretion, and
If there is a random distribution of interest in particular topics, and
If there is a random distribution of incentive structures (greed, pride, altruism, desire to display virtuosity, hope of attracting interest, etc.), then
On any given topic, one will find a lot of motivated people with useful skills (p. 138)
» I take the process of creating public knowledge as an aditional good, because such work builds social capital, strengthens communities, and gives people skills that they need for effective citizenship (p. 247)
» The internet was born as a commons, as a particular kind of public resource. A commons can be beneficial for civil society and democracy, mainly because it permits people to be creative as citizens, to contribute things of value to the commonwealth. It is an antidote to consumerism and to passive forms of citizenship (p. 266)
Por aquí cerca, en el sur de Islandia, hay iniciativas como el Laboratorio del Procomún que lleva ya tiempo dándole vueltas a estas cosas, aquí dejo el vídeo de una de sus últimas reuniones.
Las cosas del procomún pueden quedar lejos para mucha parte de nuestras empresas y organizaciones (por cierto, es bonito recordar lo que quedaba lejos hace solo dos o tres años). Pero pienso que hay importantes implicaciones para todo tipo de empresas después de repasar los commons y la empresa del procomún en los posts anteriores.
Una primera tiene que ver con la emergencia de la inteligencia colectiva. Como señala Steven Jonhson en su libro Everything Bad is Good for You (referencia cogida de la extinta revista Archipiélago…qué melancolía…) en los últimos años, con la explosión de los nuevos medios de comunicación, estamos conociendo un aumento constante de las capacidades cognitivas y los cocientes de inteligencia (es ahora cuando los apocalípticos se suben por las paredes jeje). Sin duda, este fenómeno es uno de los motivos por los que existe un creciente interés alrededor de algunos procomunes, que están floreciendo con fuerza al calor de estos excedentes cognitivos.
La pregunta es; ¿pueden nuestras organizaciones vivir de espaldas a este fenómeno? Mi respuesta es que cada vez será más difícil. Primero, porque sería una perdida enorme de potencial absolutamente necesario si queremos mantener una velocidad de innovación ya imposible de mantener solo con recursos internos. No obstante, la empresa puede sentir la tentación de apropiarse de todo este conocimiento, para su explotación particular sin considerar los intereses de aquellos que han producido dicho conocimiento. Esta situación, por injusta, no puede ser sostenible y la empresa tendrá que aprender a gestionar los recursos en términos de comunidad, promoviendo normas y reglas de convivencia más horizontales, y cuidando de ella para no ser visto como un free-rider indeseable. Además, y en segundo lugar, los consumidores van a exigir, cada vez en mayor medida, ser parte del proceso de diseño, producción, etc. de los productos y servicios que consumen. Seguramente quienes diseñen espacios donde estos consumidores se sientan a gusto y contribuyan con su saber hacer lograrán niveles de fidelidad y sentido de pertenencia mayores.
El otro elemento importante es Internet. En efecto, la web, tanto su cultura como su concepción técnica, proporciona una experiencia libre y continua de uso, remezcla e intercambio de recursos, especialmente información y conocimiento. Internet está logrando que nos demos cuenta de que hay pocas cosas originales y que incluso aquellas creaciones que nos parecen increíbles son una remezcla de lo que otros antes han avanzado, es decir el conocimiento y la cultura es un producto de la cooperación social (el vídeo que comparto un poco más abajo es una buena muestra de esto o también el caso de la archiconocida canción Macarena que comentaban en Zemos98). En este contexto, ¿tiene sentido la protección a ultranza del conocimiento para su explotación particular que caracteriza nuestra era?. Y no olvidemos que Internet es el medio que está dando forma a nuestro tiempo. De una manera u otra es importante asumir que esta creciente libertad en el mundo digital tendrá su repercusión en la esfera económica. Justamente, este acento en el intercambio de los recursos, en considerar que éstos pueden ser usados y remezclados por los individuos libremente es la base del procomún. Por lo tanto, las organizaciones tienen mucho que aprender de éste a la hora de gestionar recursos no apropiables en exclusividad. Las industrias llamadas de contenido o culturales (música, cine, etc.) ya están experimentando en sus carnes esta cultura y detrás de ellas seguro que vendrán otras, como ya está empezando a suceder en la industria de los complementos de vídeoconsolas. En resumen, cada día será más difícil proteger el conocimiento bajo siete llaves y debemos empezar a saber jugar en un terreno más abierto y colaborativo.
¿Cómo conectar a una comunidad virtual que genera inteligencia colectiva de forma sostenible? ¿cómo actuar en un entorno donde el libre de intercambio de recursos digitales y de conocimiento se impone día a día? Estas preguntas, frecuentes para la Empresa del Procomún, ya no parecen tan lejanas para las organizaciones de nuestros días.
Bueno con esto termino mi auto-reflexión sobre el procomún. A mi me ha servido para ordenar mis ideas, espero que a algunos de vosotros os haya resultado útil también, gracias por llegar hasta aquí o al menos por intentarlo
(nota2: cuando se habla de procomún hay toda una tradición investigadora alrededor de los recursos naturales: agua, alimentos, etc. en esta línea el blog de Joaquín Rodríguez es una estupenda referencia. No obstante, cuando de esta serie de post se trata casi siempre tengo en mente los procomunes en el ámbito digital)
Después de presentar brevemente el concepto de procomún en el post anterior, ahora toca intentar responder a la pregunta ¿es posible la Empresa del Procomún (EdP)?
Digamos para comenzar que la misión de la EdP sería la de aportar valor al commons, sin intentar encerrarlo y apropiárselo para posteriormente explotarlo de forma exclusiva en su único beneficio. Al mismo tiempo, la EdP sí que debería obtener renta de su interacción con el commons si quiere hacer sostenible su actividad en el tiempo. Por lo tanto, hacer crecer el procomún mientras éste sigue siendo de libre uso, haciendo de la EdP un proyecto sostenible, es el reto a superar.
La pregunta por lo tanto es doble ¿cómo aporta valor la EdP? y ¿cuál es el modelo de negocio ingresos de este tipo de empresa? Veamos posibles respuestas.
La EdP puede aportar valor al commons o procomún aportando a alguno, o a más de uno al mismo tiempo, de sus tres pilares: recursos, comunidad y normas. Creo poder explicarlo mejor utilizando un ejemplo. Podría utilizar cualquiera de los casos que han pasado por este blog pero, aunque previsible, voy a utilizar el caso de Mozilla-Firefox pues creo que es el más didáctico. Firefox, es un navegador web de código abierto. Esto quiere decir que este recurso está accesible para todas aquellas personas que quieran usarlo, remezclarlo, etc. Mozilla aporta un importante valor al recurso ya que, aproximadamente el 60% del código es producido por empleados de esta organización. Alrededor de Firefox existe una vibrante comunidad que enriquece y conserva este recurso de forma constante. Mozilla también aporta valor a este pilar, no en vano, ha sido capaz de conectar a una cantidad ingente de personas en la labor de desarrollo del navegador. Al mismo tiempo, se encarga también de dinamizar y motivar constantemente la participación de toda la comunidad en la conservación del recurso. Por último, Mozilla ha dotado de un sistema de gobernaza al desarrollo del navegador. De esta forma, existe un amplio conjunto de normas, tácitas y/o explícitas, que garantizan el buen funcionamiento y la sostenibilidad del commons. Normas, por otra parte, que tienen muy muy en consideración el peso de la comunidad a la hora de tomar todo tipo de decisiones, resultando coherente así con el principio de coposesión y no apropiación del recurso propio de los commons.
En resumen, y sobre la base del caso Mozilla, algunas de las formas en las que la EdP pueden aportar valor al commons son: producción y conservación del recurso, conexión, dinamización y motivación de la comunidad y organización de las normas del procomún. Obviamente existen muchas formas de aportar valor, en este caso y en otros, al procomún desde una empresa, esto son solo una muestra.
Y que hay de los ingresos ¿cómo garantizar el futuro de una organización cuando ésta pone el recurso alrededor del cual se organiza a libre disposición de la comunidad? Este punto me parece de primer orden para no caer en la precariedad, la dependencia, el asistencialismo y finalmente en la autoexplotación. Sin duda este es el caballo de batalla de la EdP, al que no hay soluciones claras ni sistemáticas aunque la publicidad, la donación y el crowfunding venga rápidamente a la mente. Sin embargo ya empezamos a tener un conjunto de casos, limitados pero valiosos, de los que ir recopilando posibles alternativas. Seguramente la EdP funcionará en este terreno de una forma híbrida, es decir, obteniendo financiación a través de diferentes modelos. Por ejemplo, una empresa que desarrolla software libre puede cobrar por la personalización de una determinada aplicación, al mismo tiempo que, una vez concluido el desarrollo, pone en el dominio público lo producido para que otras personas y/o empresas lo usen y lo modifiquen. Sí, una vez más el software libre y sus modelos de negocio pueden ser útiles para profundizar en este tema. Mozilla, obtenía ingresos, al menos hasta este año, por hacer de google el buscador por defecto del navegador. Así, google obtenía un buen numero de visitas a través de Firefox por las que retribuía a la compañía. Una vez más, el sistema de ingresos no limita la libertad de acceso al recurso (al contrario, cuanta más gente usase Firefox más búsquedas para google y más financiación para Mozilla lo que equivale a decir que la mejor estrategia era dejarlo en el dominio público para el libre uso). No obstante, una investigación en profundidad de este tema identificando alternativas que pudieran servir de inspiración a nuevas EdP sería muy interesante.
Existe cierto debate sobre si se debe mezclar el procomún con la actividad empresarial. Yo opino que sí, que solo en la medida en la que el procomún sea productivo tiene posibilidad de convertirse en un modelo alternativo viable. Por lo tanto, si la relación y explotación del commons no tiene por consecuencia su cercamiento y ademas favorece su conservación ¿qué hay de malo en obtener renta de él? Sí que es cierto que la EdP se debería diferenciar de la empresa “normal” en la relación existente entre el recurso a explotar y sus beneficios económicos. Así, en la empresa “normal” el recurso no es más que un medio para maximizar el beneficio económico, mientras que para la EdP el beneficio económico es el medio para maximizar el valor del recurso y del procomún en general.
Obviamente, el procomún no es un modelo que sirva para todos los casos y además, es evidente que todavía nos quedaría mucho tiempo para introducir estas ideas en un amplio abanico de actividades económicas. Sin embargo, ¿qué lecciones trae el procomún para nuestras empresas de hoy día? A esta pregunta dedicaré el tercer y último post de la serie.
Cada vez escucho más procomún (o commons en inglés) en el ámbito económico. Son buenas noticias, pero a veces me cuesta comprender lo que hay detrás de este concepto. Por eso, como escribir es una estupenda manera de reflexionar me propongo redactar tres breves post sobre el tema; uno sobre el procomún (este mismo post), otro sobre la empresa del procomún y un tercero sobre las implicaciones de éste en la empresa actual. Allá voy.
Como se señala en The commons-prospetity by sharing, un commons o procomún está compuesto por tres elementos: recurso, comunidad y normas.
Los recursos del procomún están bajo un régimen de coposesión por parte de todas los miembros de la comunidad. Esto quiere decir que todos pueden usar y explotar el recurso al mismo tiempo que todos son responsables de su conservación. De esta forma el procomún evita el modelo basado en la compra-venta y la propiedad privada o pública (en el sentido de perteneciente al Estado) que son los paradigmas económicos actuales, apostando en su lugar por la colaboración y por poner en común recursos como una forma más eficaz de entender la actividad en ciertos sectores. La capacidad de establecer las normas de uso, explotación y ciudado del recurso están en manos de la comunidad. Muy frecuentemente estas reglas son tácitas, pero en cualquier caso son asimiladas y respetadas por todos los miembros del commons. Al establecer el libre acceso a los recursos, el riesgo del modelo está en la aparición de los “free-riders”. Se considera como tales a aquellas personas u organizaciones que sin respetan las normas intentan maximizar los beneficios que le pudiera aportar el recurso compartido sin importarles la sostenibilidad de todo el sistema.
Tradicionalmente el mundo de los recursos naturales ha sido el escenario donde más se ha utilizado este modelo de gestión. Por ejemplo, los bosques alrededor de los pueblos de los que se extraían leña o el pasto han funcionado, en muchas ocasiones, bajo los parámetros aquí brevemente explicados. En la actualidad la emergencia y el rápido desarrollo de algunos recursos digitales ha avivado la posibilidad de hacer uso del modelo procomún aprovechando los nulos costes de intercambio y reproducción de éstos. En efecto, desde espacios como el conocimiento, la cultura o el software libre han surgido comunidades que han querido proteger y enriquecer procomunes sin la necesidad de acudir para ello al modelo de propiedad pública o privada. Así, por ejemplo, el código de muchos programas de software libre se gestiona actualmente como un commons, en el sentido de que toda la comunidad tiene la posibilidad de usarlo y explotarlo pero al mismo tiempo también asume la responsabilidad de aportar a él para hacer el entorno sostenible. En este sentido se trata de recursos que son de todos pero de nadie al mismo tiempo. Hay que matizar también qué quiere decir libre acceso en este contexto ya que puede significar diferentes cosas. Es decir, en el caso del bosque que antes señalábamos, es un procomún al que solo tendrían acceso, normalmente, los miembros del pueblo, mientras que los programas de software libre (y los recursos digitales en general) son de acceso universal, si bien es cierto que de la conservación del recurso siempre hay encargada una comunidad más o menos identificada.
Llegados a este punto, al pregunta es ¿es posible la empresa del procomún? o dicho de otra forma ¿es posible la sostenibilidad económica de una organización alrededor de un recurso del que no puede apropiarse?
Afortunadamente a medida que pasa el tiempo, cada vez vamos teniendo más materiales y recursos alrededor del concepto de empresa abierta. El año pasado fue un hito importante ya que la publicación del libro nos permite, entre otras cosas, tener una colección de casos que podemos utilizar en cursos, ponencias, etc.
También desde el 2010 colaboramos con el proyecto Conocity de Josi Sierra, lo que nos permite disponer de recursos multimedia que facilitan la difusión de nuestras ideas. Y es que Conocity tiene por objetivo utilizar el formato vídeo y los mapas conceptuales para facilitar la tarea de acceder al conocimiento libre con una metodología que Josi lleva tiempo trabajando. Ya contábamos con un primer vídeo donde Julen explicaba qué entendemos por empresa abierta. Ahora, disponemos de un segundo vídeo donde desarrollamos un poquito más el término a través de sus elementos más importantes.
En definitiva, aunque tengamos la sensación de estar solo al comienzo del camino siento que avanzamos y nada puede ser más motivador que eso.
Sí, digo un balance, porque se pueden hacer muchos y algunos sólo serán posibles una vez hayamos digerido todo el material que se ha generado. A bote pronto, este fin de semana, sobre todo he pensado en dos contraposiciones que rodearon la jornada, pero que también están muy presentes en nuestra propia investigación.
Por un lado tenemos un debate entre aquellos que son muy críticos con el sistema económico empresarial actual y desearían que la economía abierta fuera un instrumento de cambio significativo. En la posición “contraria” estarían aquellos que ven los conceptos asociados a la empresa abierta como un instrumento para mejorar la competitividad y/o sostenibilidad de las empresas, o bien, como una forma de explorar nuevos modelos de gestión.
Seguramente la mayoría de las personas se sitúan en un punto intermedio de este espectro. No obstante, fue fácil comprobar la incomodidad “intelectual” que producían algunos discursos en función de la posición de cada uno. Pero no pasa nada, precisamente ese es uno de los objetivos de la jornada, confrontar ideas, experiencias, etc. divergentes para construir bases más sólidas. El debate iniciado por Maria ptqk y Amalio Rey es un reflejo enriquecedor de esto que intento transmitir.
Me gusto mucho como desde Platoniq resumían este debate en twitter “Escuchando sobre economía abierta: el juega y disfruta versus jugando al mus en el Titanic”
El otro debate gira sobre las posibilidades de aplicar, o no, nuestras ideas a empresas ya establecidas y que tienen cierto tamaño. ¿es posible “cambiar” organizaciones con una forma de hacer asentada y cerrada? o ¿la capacidad de cambio tiene su límite? Fueron bastantes las personas que me comentaron su certeza de que era muy difícil conseguir la apertura en empresas que llevan en el paradigma de lo cerrado muchos años. Sin embargo, otros opinaban que si no somos capaces de introducir estos conceptos en empresas con cierta representatividad difícilmente el paradigma de lo abierto va a ganar “legitimidad”. Como siempre será en algún punto intermedio donde nos encontremos la mayoría. No obstante, nosotros, en este momento, estamos más convencidos, y animados, para intentar desarrollar estas ideas en nuevos proyectos de emprendizaje.
Bueno, dos ejes de debates que sigan abiertos, ¡seguimos avanzando!
Y el primer libro para esta serie es 
Por un lado tenemos un debate entre aquellos que son muy críticos con el sistema económico empresarial actual y desearían que la economía abierta fuera un instrumento de cambio significativo. En la posición “contraria” estarían aquellos que ven los conceptos asociados a la empresa abierta como un instrumento para mejorar la competitividad y/o sostenibilidad de las empresas, o bien, como una forma de explorar nuevos modelos de gestión.